2012年度中国CFO春季高峰论坛在北京举行，中国联通(600050,股吧)财务部副总经理陈沛表示，企业的发展必须保持业务与财务的协同，财务管理和财务风险控制这个规则，一定要设到业务系统里面去，通过业务系统和财务系统的协同，使我的会计变得简单，我会计核算需要的业务，我在业务就获得了，完了进入我们的财务系统，我们就自动出来了。按照这个东西我们实现了全集团财务一本张一套，所有的报表集团出，我们集团已经实现了。

　　以下为文字实录：

　　陈沛：谢谢主办方，也非常感谢田总，给我这么一个机会，和各位嘉宾来讨论一个话题。这个话题是中国联通从2009年重组以来这三年来我们做的事和我们现在正在做的事，以及我们未来要做的事。包括今天和大家谈的我们一些实现的，我们正在实现的，有些我们在两到三年内可能实现的。

　　我们今天的主题谈的是转型，我的转型可能比较大，包括中国联通整个管理的转型，以及财务的转型，涉及的面比较广一点。我希望今天运用这么一点时间，给大家带来一些体会。

　　我们财务管理渗透于业务活动信息系统支撑流程化管理。财务是个管理，管理是结果管理还是过程的管理，这是一个话题。

　　但这个管理，财务要想实现过程的管理，必须要核心的东西，要利用现代IT技术支撑它，特别是针对一个大的企业来说，成规模的企业来说，如果没有一个手段支撑它，我们很难实现我们财务的转型。

　　在讲之前，我想讲一下中国联通今年做的事，它有一个背景，这个背景我们中国联通在2008年开始进行融合，就是我们电信业比较大的一次重组，2008年开始我们进行重组，中国联通和中国网通合并，在这个背景下中国联通开始做一些管理转型和针对管理转型做一些IT系统的建设。这是一个大的背景。

　　在中国联通和这次重组的过程中，最大的就是两个企业的合并，就是中国联通和中国网通合为一家，这两个企业规模都差不多的，规模两家公司都在千亿左右，规模是非常大的。但是两个公司这么大，因为它的成长历史不一样，发展历史不一样，存在着很多很多的差异，实际上两个公司因为发展历史是不一样，中国联通是市场竞争的一个产物，我们中国网通原来政府管过来的，所以存在着很大的差异。

　　这个差异存在着多层次的差异，我们从战略的差异一直到IT系统的差异，包括服务的网络也存在着差异。我们网通以固化为主，中国联通以经营移动为主，一直到基层的运营层面，都存在着很多的差异。

　　在这个过程中，这两家公司合并之后，如何实现它的战略目标，我至少是一加一大于二，而不能一加一小于二，或者等于二。把这个公司融在一起，这是两家公司合并之后信息管理层面最大的问题。

　　两家公司合并之后，组织结构也非常非常复杂，人数比原来多了大概3、400人，我们发展到1300人的规模，在重组初期，因为重组的时间非常短，是2008年5月26号下了这个文件之后，我们要求我们在9月30号之前，一台设备一台设备的开始，在年底之前，12月31号之前要完成这两个公司的重组，组织起来非常的复杂。

　　在我们重组的初期，我们实际上是简单的相加，我们的部门30多各部门，现在我们压缩到10个部门，在做进一步的管理整合。我们市场部有4个，当时是非常非常复杂的。

　　中国联通新一年如何实现一加一大于二的战略的问题，一个集团我们怎么去体现，这是一个集团形象的问题。我们两个并行的东西如何回到一块儿，使我们快速的形成一个整体等等一系列的问题。

　　实际上整个过程中我们面临着很多的国家，是简单的把两个公司叠加到一起，还是我们选择一家的管理模式，或者是我们重建?这是我们面临的一个非常大的选择。管理模式不会变，选择什么样的模式，我们支撑我们这么大的企业，因为在电信业我们整个的运营管理是靠IT去支撑，比其他产业要发达一点，如果我们的管理模式简单的相加，如果我们管理模式要重建，我整个IT体系也要重建，在讨论管理模式的过程中，我们一定要考虑支撑我们管理模式的IT搭建的问题。

　　最后管理层意识到，我们无论用哪种管理模式，我们都存在着问题，这两个企业发展到今天，大家都意识到这个企业管理模式存在着问题，但是在原来体系下要变革这个管理模式的时候是很难很难。就像汶川地震之前的县城一样，有很多很多的毛病，但是你要改变这些毛病很难，钱从哪来，谁去做这些决策，一系列的问题。但是汶川一场地震之后，大家都不用考虑这个问题，我就要重建，根本不用考虑历史的这些问题如何处理，后来有了一个非常好的计划。

　　中国联通在这个过程中抓住重组的机遇，重新搭建这个管理模式，吸取我们两个公司原来比较好的优点的东西，借鉴于外部的先进的管理理念，引入到中国联通里面，创建一个支撑中国联通未来发展的模式。

　　我们过去的管理模式存在着某些问题，这不仅仅是我们中国联通，可能我们央企都存在着问题，我们的管理模式是怎么样的管理模式，是以部门职能分工为基础的资源分配型的管理模式，这里面怎么去解释呢，整个企业管理的目的就是把资源整合，我们管理核心的东西有几个，一个是公司架构怎么设想，管理一致的设想。

　　我们企业整个组织架构都是围绕着企业已经掌握的人才、物质的资源怎么去管理，去设计你的组织架构，一个一各部门的组织架构。

　　第二个，我们所有的制度，我们内部所有的制度，都是想怎么管资源，这是整个的，从我们管理的核心来说，我们整个的理念是围绕着把资源管理起来，把资源分配到不同的职能部门，财务部管钱，我们计划部管项目，我们建设部管建设，当你办一件事的时候，你很难去协调，资源的分配形式分配到各个部门，资源的分配方式是什么方式，是资源的分配，你要我就给你，所有的管理资源大家都是预算，给你预算，然后跟踪去分析，这个管理模式实际上把一个资源分配到各个部门去管理，这种管理模式我们可以说是计划经济，通过改革开放30年来，我们央企无论怎么样重组，怎么样变化，都没有打破计划经济资源分配的管理模式。在当时的情况下，由于我们很难去获得我资源分配下去以后他的信息，我资源给谁了，他用的状态如何，他很难获得，在团体的模式性，IT技术信息不发达的时候，获得不了这些信息，他就管不住。通过事后分析，事后检查，来去评判资源的使用效率，他不放心，所以他要管住。这是我们这个管理模式。

　　在这个管理模式下，企业靠什么赚钱?靠客户。当客户提出需求的时候，我们无法去保证这个客户的需求，因为他没有掌握资源。他得一级一级申请，这是我们的组织，这里可能掌握一部分资源，这里掌握一部分资源，一步一步申请，可能需要大的资源的时候，我们得上这个地方拿，这就是我们所谓的决策，如何决策，他这个赚不赚钱，我该不该给，方法给，给了不放心，报表分析，下面一直在等这个资源，等资源来的时候，这个客户已经跑了，这就是我们预算编制上上下下，几下几下，预算申请，超过预算需求的时候，你很难去实现。

　　这种管理模式已经不能支撑现在经济竞争环境下的这种企业的模式， 这是一个毛病，在这个毛病下我们如何转型?管理不转型就获得不了市场，就不能支撑你企业发展。我们转什么?往那个方向?我们必须要转。

　　怎么去转?转到哪?我们未来的转型模式是什么?以满足客户需求为导向，以流程化管理为基础，资源提供型的管理模式。满足客户需求我们才能赚钱，但如何满足客户需求?在这种情况下就牵扯到我们组织架构如何去设计?我们组织架构要按需的管理模式的时候，实际上跟我们现在的组织架构，对我们技术体系的设计都存在着很大的问题。我们说在这个管理模式下，我们未来的组织架构要围绕着满足客户需求，就是说要发挥我们资源的最大化，把我们的组织将来分为三个层面，我们叫三权分立的方式，决策是关于资源如何分配，资源如何调配，资源分配的规则，资源需求提供的规则我们要做决策，这是一个。

　　第二，超过我资源分配的时候如何去处理，这是第二个问题，我们决策需要做的。这需要一帮人去做。

　　第三执行，对我的决策，对我制定的规则，从发展业务，会计核算这个业务如何去执行，你只管去执行，按照我的规则办事，按照我规定的流程，按照我规定控制的规则去执行，去做。

　　完了监管，对我们决策层的决策者，我们决策的过程，决策者制定的规则，是不是在我们执行层面去执行，未来我们这个企业就分三帮人，一个是决策者，第二层面就是处理业务的人，从接收订单开始一直到会计核算，制定的规则那是由决策者来制定的，第二层面就是监督者。

　　在这三拨人里面怎么去管理?就要流程化的管理，比如我们决策层，我们制定决策的时候，财务部发一个制度，我们建设部发一个建设的制度，我们用人部发一个资产管理的规定，大家这些制度都是分类去制定，在这个制度上最主要的，就是权利是非常非常明显的，但是责任是非常非常不清楚的。我们下面的制度，我们制定的制度，根本不知道谁是主要的操作者，未来制定的时候，制定政策的这帮人，不是分部门，可能是按照一个流程，一个流水线的流程去制定，比如说电信业我们工程建设，网络规划到我的年度计划，到我的意向，一直到建设，一直到交付资产使用，这是一个完整的流程，在制定政策的时候，大家必须要坐在一起去制定一个政策。我的网络规划怎么规划，一直到会计核算，大家一个完整的流水线去制定政策。

　　执行层面也是一样，谁去编计划，谁来立项，谁去执行，都是一条线的。监督也是一样的，这样做消除了我们部门存在着职责不清的问题，使我们的效率更高。我们现在流程化的管理仅仅是一种概念，并没有在我们企业的管理中得到落实。

　　在这种情况下大家有一个问题，我由资源分配改为资源主动型的时候怎么解决大家的问题，你需要什么我给你什么，我能放心吗?他要去控制我的资源按照你的需求给你提供了，你必须按照你的需求给我实现资源消耗的目标，这就是我们要解决的一个问题。建设的核心东西就是资源如何按需提供， 如何对资源的使用过程，使用效率进行一个评价，这是我们最核心解决的问题。

　　我们提出来建立一个基础，需求和资源高效利用的基础，一个闭环，两个简单，三张报表，我们把资源要配制到最末端，这个资源的提出使用的最末端，由我们客户经理去提供，一级一级去提需求，我们最末端如何控制，我们提出一个闭环，两个订单，三大报表，一个闭环，满足客户的需求，是我们企业的核心，我们企业今天掌握这些资源，就是为了满足客户的需求，客户给我们带来价值，客户给我们创造价值，这是我们企业经营的目标。

　　怎么满足客户需求，我们从客户的需求开始，我们完完全全要管理这个客户的需求，这是从需求获取，到这个需求给我带来的行为分析，这个客户能给我创造什么价值，我给他是不是能提供更多的服务，这个客户可能需求是单点的，但是我提供你的产品，我的服务可能更多，我根据他的需求提供更多的产品，这些满足之后，我就要给客户提供一个服务，服务完成之后，我要对这个客户给我创造的价格，和给提供的服务要做深度的分析，为下一个客户提供依据，我怎么维系他，提高他的忠诚度，围绕着客户需求来去管理。

　　第二，两个订单，当客户提出需求的时候，这个订单两部分，第一个订单，我们和客户形成了一个订单，客户要有这么一个需求，通过客户的需求，通过我们的分析，可以给客户一个满意的订单，当这个订单出来之后，这是对我们企业的一个需求，转化为我们企业的工单，这个工单就把我们企业内部所有的资源，所有的管理，执行，和我们的监督全部结合起来。

　　第三，三张报表，你这个客户有需求，我们也形成了订单，客户是不是给我们创造了价值，我们通过三张报表，第一个我们对客户小单，就是账单，大家给我们掏的钱，创造的价值，这是我们客户的账单，这个账单就是我们的收入的资源，这个工单需要我什么样的资源，这个资源和这个加起来以后，就成为我员工的绩效，一张报表一个机制，客户和资源的需求是什么样的程度。

　　最底层就是我们客户经理，拉客户，再上面我们把针对单个的员工的绩效，这个员工可能归我们一个区域，我们制定不同类别的绩效，而且管理转型的时候，一定要通过一个机制才能推动管理转型。现在尽管不放心，但以后你需要什么，我看到这些表格，我就再给你配制，配制的时候你怎么用这个东西，我要通过这个东西去解决。

　　要想实现这个管理转型，实现我们由分配型向提供型的转型，针对这么大的一个企业，要解决放心的问题，就要解决一个信息沟通的问题，及时你获得了什么，他的需求是什么，围绕这个管理转型，实际上我们中国联通在这次我们IT支撑的时候不是一个简单的工具，它支撑整个公司的战略，管理的转型，这是我们中国联通对IT的一个定位，我们一年花几十亿建我们的IT，目的就是使我们办公自动化我们是要解决管理的问题。

　　如何建设这个管理转型?我们要想实现它必须有IT系统固化它，它能够固化我们的流程，我业务从资源的需求一直到资源的结果，我要你的流程，从资源的需求提出到资源过程的管理，我一定要有一个规则，而这个规则和这个流程，必须要IT系统去固化它，否则的话您的这种东西仅仅提留在IT系统，落不了地。你给他这个东西了，至于他怎么做，是他去做，而未来是当我这个业务实现信息化的时候，这个系统是个自动翻译的过程。我们未来要建很小流程贯通，使我们流程化管理落地，我坐在金字塔的上面我能看到最底层，建立这么一个平台，才能支撑这个管理转型。这就是我们IT系统建立的过程。

　　我们在选择的时候，原来中国联通和网通一样，我们都是分别建设，在这三年我们有了很大的变化，无论硬件上到人员上，都是一个同样的东西，集团通过这个东西使我集团的所有的东西都是固化的，这是我们目前做的事情。

　　一级IT平台建设，这是我们今天做的，我们电信业分三大运营系统，MSS，OSS支撑网络的，BSS支撑网络(英语)结算的。在一级IT平台建设中我们定了基本的原则，第一个叫战略驱动，IT支撑什么，它要支撑公司战略转型，包括我公司管理的转型。你坐办公室就要干另外一件事，就是在脑子里想，否则的话就没事干。

　　中国联通追求未来不做一张凭证，在今年年底我们完全实现，我们所有的会计凭证都是系统自带的，前提就是业务自动化，会计就是对我们业务的翻译，按照另外一种语言，就像翻译汉语一样翻译。

　　企业的风险管控，我们这种规则全部都要系统固化，比如没有合同你别立项，企业管控要靠系统，凡是有规则的，都要系统落地，完了公司运营合理化，整个公司资源的分配，资源的使用，全部放在一个平台上公开透明，上到董事长，下到我们一般的人员，都能看到我们资源的所有的过程。

　　商务协同网络化，就是企业内部的价值链怎么提高它的效率，我们怎么在整个的产业价值链里放大自己，这是我们要实现的。

　　业务模型的设计，我们以前建IT系统仅仅设计我们的IT系统，这次是把业务模式的设计做为重点，未来什么要的业务流程先设计出来以后IT系统自动化，财务的规则，财务风险部门，一定要渗透到我们业务的最前端。

　　我们关注的五大协同，我们要全业务系统，我所有的业务各个过程我都要协同起来，把企业看成一个整体，不是流程和流程之间矛盾的时候我们再去协同，这次我们设计模型的时候，考虑到我们企业的整体，这个设计我们是围绕着合同，企业实际上就是一个履约的过程，不管我们是招来一个员工，还是和我们的供应商，我们就是一个合同的履约，从合同的签订一直到合同的终止，我们把所有的都串起来，在每个环节如何控制它的风险，合同管理贯穿于我们整个流程。

　　业务与财务的协同，第一，财务管理和财务风险控制这个规则，一定要设到业务系统里面去，第二，通过业务系统和财务系统的协同，使我的会计变得简单，我会计核算需要的业务，我在业务就获得了，完了进入我们的财务系统，我们就自动出来了。按照这个东西我们实现了全集团财务一本张一套，所有的报表集团出，我们集团已经实现了。

　　下一步我们实现财务和业务的一本张，业务财务一套表，收入成本利润三方出，未来我们出的报表不是这个报表，业务财务一本张，业务财务一套表。

　　财务管控和业务协同，我们一定要把我们财务的要求，或者是公司用人风险管理这些控制，全部渗透到我们流程的各个环节，固化到我们的系统里面去。

　　风险管控，我们简单的说，比如说我们资金支付，过去我们的资金支付一个出纳可以开一张支票，我的钱可以出去。但是我们现在支付的时候，第一，你有没有合同，你要提支付申请单的时候，我们要看你有没有合同，这个合同达到没达到支付的条款，比如说到货付款，你一到货之后，我会把信息传到合同系统，它有这个信息，我达到了付款的条款，我才能付款。我的凭证号码，我经过授权是不是审批了，我审批了，我们按照职责建立授权，审批完之后自动创建我的会计凭证，我们把信息传到我们系统，他动用我们银行每一笔钱，都要我给它电子指令。在这个环节你少一个环节把钱支付出去，那是不可能的。

　　我们经营目标是实现我们现阶段预算的控制。我们电信业是资本密集型的市场，我们今年投资一千亿，我们每一个项目是不是按照我们预算去执行了，我们怎么控制它，预算控制是非常重要的。当一个项目在立项的时候，你预算了，你买要什么东西，需求我开始控制，我确保你不要超过我的预算，当需求变为合同的时候，合同完了要出库，整个企业的工程建设，我们不会超过预算的，当你出现超过预算的时候，对不起写申请，我重新调节预算，我们一定要按照计划，从签合同到运营，维护，从需求开始控制，定合同，一直到释放，整个的流程。

　　我简单的把中国联通过去三年做的，和今天正在做的，未来要做的一些事情更大家说了一下，我们通过IT系统建设搭起这个架构，中国联通靠什么，运营商里面我们是弱势群体，我们是最小的兄弟，我们再没多大本事，我们想靠管理能给我们公司提供一个未来的计划，非常感谢大家，能耐心听我讲了这么多。谢谢大家。