业绩考核，是企业人力资源管理的重要内容。其英文为Key Performance Indicator，常被简称为KPI。

中国改革开放以来，展会主办方对于项目及其团队的业绩考核经历过不同的发展阶段。

上世纪80年代，基本是国有事业单位办展（以贸促会系统为主）。展览项目及其团队的概念模糊，业绩考核尚在探索之中，员工的薪酬体制是吃国有机构的“大锅饭”。

上世纪90年代后期，民营展览公司大批兴起，展览项目及其团队的概念已经出现，但员工大多与公司没有订立劳动合同，公司不发工资（或仅发生活费）而只给销售“提成”（佣金）的状况比比皆是。这种个人收入与销售业绩简单挂钩的管理方式，与人力资源管理中业绩考核的理念相去甚远，属于民营企业初创时期在内部建立的激励机制。

进入新世纪后，随着跨国展览公司登陆、国企改制深入推进和民营企业公司化改造，展览项目及其团队概念得以确立，主办方聘用员工的劳动合同与享受社会保险的制度逐步规范，职业经理人受聘担任项目经理日益增多，收入分配与业绩考核的专业化、正规化成为人力资源管理的主流趋势。

考核工作原则的“四个坚持”

对于展览项目团队业绩考核的原则，可以归纳为“四个坚持”：

坚持以经营管理目标为业绩考核导向 | 展览项目的经营管理目标是业绩考核指标的来源。经营管理目标由财务预算确定，经主办方批准下达。经营管理目标的严肃性和权威性，需要通过业绩考核加以体现。换言之，业绩考核不能游离于经营管理目标而单独存在。

坚持业绩考核的管理工作整体覆盖 | 展览项目的业绩考核既要针对项目，也要针对项目团队所有成员。针对项目，指考核指标具有整体性，如项目的营业收入、营业利润目标应由项目团队集体达成。针对项目团队所有成员，指考核指标要分解到人，分解到主要业务事项，通过细分指标的叠加累积，以达成项目整体的考核指标。

坚持将项目经理作为业绩考核的主要对象 | 项目经理是展览项目经营管理的第一责任人，其管理工作关乎整个项目的业绩成效和发展水平。对于主办方而言，考核项目经理的业绩就等于是考核整个展览项目的业绩。而项目经理为达成业绩考核指标，就必须强化项目团队成员的业绩考核。因此，主办方应着重抓好项目经理的业绩考核，并督导其做好团队成员的业绩考核工作。

坚持不断完善业绩考核制度 | 由于包括市场、产业政策、人力资源管理法规等外部环境的变化，加之主办方内部管理体制以及业务创新的变化，展览项目的业绩考核制度必须调整应变。主办方还需要针对考核工作中存在的问题或不足，不断补强短板或弱项，促使考核指标更加严密和合理、考核方法更加科学化和人性化，从而提升项目管理的效能。

考核工作方法的“四要”

一要全面系统地制定业绩考核指标

制定展览项目的业绩考核指标，应形成严密体系，要做到“竖到底”和“横到边”。

“竖到底”，指考核要从上到下，贯通项目、部门和成员个人三个层次。

“横到边”，指不遗漏任何业务事项和团队中任何成员。

考核的重要指标要相互关联，具有逻辑关系。如项目的营业收入指标为1000万元，该指标既是项目整体和销售部门的业绩考核指标，也是销售代表个人承担考核指标的总和。

二要量化业绩考核指标

设计展览项目业绩考核指标，要尽可能数据化，也就是量化。

应避免以定性概念表述考核指标，如“圆满完成项目经营任务”、“营业收入有所增长”、“展会参观效果良好”等。

业绩考核指标的数据化，是将指标定量。

一是，将各项考核指标数据化，如项目营业利润350万元、专业观众数据库录入信息5万条、自媒体发送新闻16篇/月、现场服务展商满意度90%以上等。

二是，确定完成指标的基数和提出超额完成指标的幅度，以利激励与奖惩。如某销售代表完成展位收入的考核基数150万元，其销售佣金提取比例为5%；如超过150万元的10%及其以上，超额部分的销售佣金提取比例为7%。

三是，在指标设计中采用项目业绩考核指标的数值高于或优于主办方确立的经营管理目标的方法，以确保实现项目的经营管理目标。如项目展位收入考核指标为1000万元，分解到项目销售代表的展位收入指标的总和为1100万元。

三要将业绩考核与聘用合同或岗位职责合同挂钩

对于展览项目团队成员的奖金、佣金或股权分红的收入标准，许多主办方与员工或订有集体协议，或订有单独协议。这种协议有书面的，也有口头的。因展览项目按年或按届举办，业绩考核指标需根据项目经营管理目标的更新而变化，员工的奖金或佣金收入与业绩考核指标挂钩的协议也会随之调整变化。

员工的奖金或佣金收入须与业绩考核指标紧密挂钩。在奖金政策的设计上，完成指标的，员工将获得奖金或奖励性佣金；超额完成指标的，奖金数额或奖励性佣金提取比例将上浮；未能完成指标或在工作中违反主办方制度并造成严重影响的，员工将受到经济上的处罚，包括扣罚奖金甚至固定薪金。在佣金政策设计上，许多主办方以前是凡实现销售收入就给付佣金，后来升级为销售收入达到规定指标才给付佣金。

四要有效执行业绩考核工作制度

落实展览项目业绩考核制度，需要主办方及其财务、人力资源管理部门与项目经理的相互配合。财务部门编制的预算指标及其预算管理，是制定展览项目业绩考核指标的根据。人力资源管理部门负责提出展览项目业绩考核工作方案，经集体讨论达成共识。

业绩考核指标的下达应与项目运行进程协同，一般定于项目启动之初为宜。在项目经营活动及其各项业务工作的进展中，主办方的人力资源和财务管理部门和项目经理应跟进考察业绩考核指标的落实情况，发现问题及时处理，要避免发生指标空置、考核无力或因方案瑕疵而难以实行等状况。每届展会结束，主办方应严格兑现业绩考核协议的约定，切莫失信于员工。