与某跨国会展公司的高管交流，谈及公司或会展项目管理，他经常强调某某工作是“一把手”工程。

“一把手”，是典型的中国式成语，流行于近数十年（自上世纪70年代直至今日）。“一把手”，指一个机构中的最高领导人，或主要负责人。

在一个机构中，所谓“一把手”工程，指由该机构主要负责人亲自督导的工作事项。此事项称之为“工程”，应属关系本机构全局、且具有系统性的重要工作，非“一把手”亲自抓而不能成就。

会展公司的“一把手”工程  有哪些

在会展公司，哪些工作事项会成为“一把手”工程呢？可大体分类如下：

一是，制定发展战略和发展规划；

二是，创办新项目，包括扩展老项目或改造老项目；

三是，重大合作项目，包括购并（出让）项目或合资、合作项目，以及承办政府展；

四是，公司内部重大创新，包括调整机构、创建中台、业务流程再造等；

五是，“一把手”认为需要亲自抓的事项。

以上五类工作事项，都属于会展公司长远发展或经营管理的大事，牵一发而动全身，故而“一把手”要亲自抓。

缺乏“一把手”工程意识的三种状况

对于无上级的民营会展公司而言，作为公司老板或当家人（老板委托的职业经理人），许多人并没有“一把手”工程的意识，具体表现为三种状态：

——因循守旧，不思进取。这种状态往往是创业多年（一般是十年以上），“一把手”已赚取第一桶金。如今，公司虽无发展，但每年仍有收益。其凭借过往经验管理公司（路径依赖），对提升管理水平缺乏追求，得过且过。

——缺乏方向，抓不住大事。不少“一把手”每天奔忙，但公司经营徘徊不前，管理积弊有增无减。此类“一把手”抓工作，往往是自己喜欢或熟悉什么就抓什么，下属反映什么就抓什么，遇上什么问题就抓什么。因所抓之事无关公司宏旨，又惯于见招拆招，这种管理自然是忙而少功。 

——所抓之事虽属大事，但缺乏做“工程”的能力。这种“一把手”在抓大事过程中，缺乏统筹安排、协调矛盾、应对困难、督导过程的推进能力，以致虎头蛇尾、顾此失彼，无功而返。

提升管理水平  需要“一把手”工程

为提升管理、改善经营，会展公司需要“一把手”工程。管理先进的跨国公司尚且需要，管理落后的公司特别是民营公司就应更加重视。

从“一把手”角度，不善于想大事、抓大事的，就是不称职。在抓大事的过程中，缺乏“做工程”的能力，仍是不称职。

此外，项目经理是项目管理的“一把手”，同样要具备“一把手”工程意识。在项目管理中，许多重大事项的推进，尤其是创新性质的业务事项，如自媒体的运维，必须由项目经理亲力亲为、督导实施，否则难有成效。

以下案例，意在说明会展公司“一把手”工程的方法论。

借鉴案例——认知“一把手”工程的方法论

某二线城市展览公司创始超过20年，辖下展会项目共有6个。经聘请专家调研，认为展会现场服务品质偏低，有损企业价值。公司老板（董事长兼总经理）决定将整改现场服务管理作为“一把手”工程。其工作步骤如下：

1.问题导向，对标学习。

“一把手”亲自调研展会现场服务状况，查找问题。同时，到先进主办方展会现场考察，包括考察竞争对手展会的现场服务状况，通过对标学习，提升“什么是高质量现场服务”的认知，了解先进主办方管理经验。

2.召开会议，确定整改。

“一把手”召开会议，布置整改工作。与会者包括6个展会的项目经理、公司财务、人力部门经理。通过会议讨论，中高层管理者对提升展会现场服务品质的重要性以及存在的问题统一认识。“一把手”提出整改工作措施，包括工作目标、工作计划和责任人分工，要求各项目落实。

3.督导进程，消除堵点。

整改工作开始后，“一把手”在经营工作周调度会上查问进展情况。对于反映的问题，及时提出解决意见。对于整改工作不力的项目经理，予以批评。

4.试点先行，检验效果。

从6个项目中选择1个作为试点（项目经理素质较高，项目规模超过5万平方米），“一把手”与该项目经理全面指导整改工作，包括制定服务标准、服务流程、服务岗位及其职责以及展前培训、提前演练等。该项目开展后，其他项目团队到现场具体观摩，进行考评。

5.总结经验，形成制度。

在试点基础上，“一把手”召开会议，总结成绩，分析不足，要求各项目推广。在推广基础上，将整改工作中行之有效的方法，提炼成为展会现场服务管理制度。为提高专业化管理水平，“一把手”决定在公司设立运营部，统一管理展会现场服务，包括场馆租赁、服务供应商遴聘业务。