在 “活动规划(1)” 推出后，有朋友在后台发信息问我，活动规划和活动策划有什么区别？这是一个很好的问题。

我们确实要搞清楚design、planning和plan的联系与区别。国外有专家把“design”作为基于可行性研究的“策划”，也有人用“event planning”来指代整个活动管理过程。

我个人认为，研究（research）和策划（design）可以归为活动管理的第一个阶段（R&D），其中，如果宽泛一点理解，“design”可等同于本文将要讨论的活动规划（planning），接着是制定具体的计划（making plans）。

上述解释可以结合Chris Powell的活动管理7P's框架来理解：

王春雷

2018.8.3

一、活动的愿景与使命

通过设定明确的愿景和使命（目标），活动策划人能够更清晰地与外部沟通自己希望达到的目标，这样能为所有可能的利益相关者（包括潜在的投资人）提供努力的方向。

愿景（Vision）是描绘期望活动发展成为什么样子的一幅图景，也就是活动主办方最终想实现什么。

使命（Mission）是指在活动组织者或主办方愿景的基础上，具体地表述一个活动组织者或主办方在社会经济或产业中的身份和角色，它包括的经营哲学、宗旨和形象。

彼得·德鲁克认为，为了从战略角度明确企业的使命，应系统地回答下列问题，这些问题同样适合活动组织机构：

• 我们的事业是什么？

• 我们的顾客是谁？

• 顾客的需要是什么？

• 我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

• 如何看待股东、顾客、员工、社会等利益相关者的利益？

苏格兰城镇视觉艺术节（X-Town Visual Arts Festival）

愿景：让城镇的视觉艺术遗产和社区出现在苏格兰的文化地图上（To put X-Town’s visual arts heritage and community on the Scottish cultural map）

使命：凭借高质量的活动、展览和社区活动，举办一年一度的视觉艺术节，以展示当地艺术家的作品，并与苏格兰更广泛的视觉艺术图景建立联系，同时，吸引本地区外的旅游者和媒体的关注，从而为当地艺术家及社区带来文化、社会和经济利益。

二、活动的发展战略

对于会议、展览会等活动，其发展战略属于项目战略规划。为此，需要在服务企业和组织长远发展的前提下，考虑以下要素：

• 活动价值（Event Benefits），即活动能为受众带来什么，特别是其独特的销售卖点 (USP)。

• 环境（Climates），包括社会、经济、文化和政治，以及竞争、技术、法律、生态环境等各类外部因素。

• 活动管理（Event Management），主要包括组织内部经验、创始人的信心、员工结构与人数、财务稳定性、策划方案的可行性等。

• 合作伙伴与客户（Partners/Clients）。分析他们是否能在资金、影响力和资源等方面提供支持。

• 增长潜力（Potential to Develop and Grow）。要分析所有能推动或制约活动发展的因素。

战略制定的体系主要包含4个层面：基础分析、企业战略、业务战略以及职能战略。其中，基础分析指内外部环境分析，企业战略指的是企业层面的整体战略，业务战略是指业务层面的总体战略和进一步细分层面的战略，职能战略是指职能管理层面的战略，这4个层面相互关联和影响。

作为一种用来辨别企业自身的竞争优、劣势及机会和威胁，从而将企业的战略与内部资源、外部环境有机结合起来的一种分析方法，SWOT分析也能为活动战略的制定提供依据。

表9-1是某个活动的SWOT分析示例：

表9-1  一个活动SWOT分析的示例

三、活动的目标（略）

一、举办时间

举办时间的选择对活动的成功举办至关重要，因为一旦日期确定，活动筹备就开始进入倒计时，而且时间选择还会影响活动参加者的决策、供应商价格等重要工作环节。

在确定举办日期时，要仔细考虑可能存在的所有风险要素。一般来说，主要的风险要素如下：

1、活动的性质

主要应考虑以下问题：是否是户外活动（outdoor event）或者有户外的环节？活动是否必须在特定的季节举办？比如冬奥会、夏季嘉年华等。是否必须在特定的城市、地点或场馆举办？因为这涉及旅游淡旺季、举办地的吸引力和接待能力、未来的场馆选择及场馆排期等问题。

2、天气情况

3、目标观众或听众

4、同期活动

5、资源

受篇幅限制，在此不一一论述了。

二、活动规模

活动规模主要体现为活动的面积、参加者人数等可以量化的指标。例如，对于一个展览会，衡量其规模的主要指标包括净展出面积、参展商数量和观众人次，有时还考虑媒体报道数量、同期活动等方面的表现。

只有确定了活动规模，才能进一步考虑以下事宜：

（1）目的地和场馆选择。有时就是因为当地没有足够的住宿设施，活动组织者不得不放弃一个富有吸引力的目的地。

（2）酒店、餐饮及交通等供应商计划。对于几千人甚至几万人参加的会议，签订十几家官方酒店是很平常的事。

（3）运营计划，特别是会场布置形式，用餐、停车及洗手间等配套服务设施，以及人力资源规划。

三、目的地的选择

当活动的目标、举办时间和预计规模确定后，就可以开始选择举办地点了。会议和活动专业人员（meeting/event professional）将根据活动目标决定会址、所需的各种类型的设备、交通方式及其它相关事宜。

按照活动的形式，会址选择工作可能在会议开始前几天、几周、几个月或几年前就开始了。对于大型会议，通常提前3到10年选定一座城市，但一些小型的公司会议通常会提前几周或几个月的时间。

1、谁决定举办地

2、目的地和场地信息的获得

3、选择目的地的影响因素（活动规模、地点的轮换和大多数参会者的位置、成本、旅行模式等）

活动商业计划书（Event Business Plan）是活动主办方或产权拥有方为了达到招商融资和其它发展目标，根据一定的格式和内容要求而撰写的一种向受众全面展示活动项目现状、未来发展潜力的书面材料。

商业计划书有助于活动主办方重新组织自己的思路，并与投资人等其他相关人员分享，这样可以让一些错误发生在实际执行之前。

如果不是一次性的，每个活动都应该有一份商业计划书。商业计划主要用于与相关利益主体特别是投资者沟通活动向前发展的战略计划，时限一般覆盖3到5年。

不管活动的规模、举办历史怎样，活动商业计划书都是一种必要的工具。它往往包括以下内容（不是必须）：

• 活动的背景与市场分析；

• 目标观众、听众和参与者的情况（包括现有和潜在的）；

• 关键利益相关者有哪些？他们将获得怎样的回报，活动如何与他们的战略相适应？

• 活动的愿景和使命；

• 活动组织者的相关经验和历史记录；

• SWOT分析；

• 关键目标及当年的业绩完成策略；

• 发展计划，包括长期目标；

• 当年的工作计划预览；

• 营销与传播计划；

• 活动的要求，包括人力资源、设施设备、服务、场馆等；

• 在未来3-5年内活动的预算，包括主要收支项目；

• 风险管理与应急计划；

• 未来考虑因素。

因为活动的规模、历史等不同，甚至编制商业计划书的目的也存在差异，每个活动的商业计划书都有所不同。或者说，商业计划书的格式无所谓对错，但规模、复杂程度等肯定会影响活动的商业计划书。

苏格兰活动管理办公室（EventScotland）在《活动管理：一本实用指南》（Events Management: A Practical Guide）中提供了一个活动商业计划书的模板，仅供读者参考（表9-2）。需要注意的是，在借鉴使用时，活动主办方应根据活动的具体情况来调整结构和内容。

表9-2  活动商业计划书模板

资料来源：EventScotland. Events Management: A Practical Guide[EB/OL].

http://www.eventscotland.org, 2006.

至此，活动规划部分就介绍完了，希望对大家从整体上把握一次活动有所裨益。请大家多提宝贵意见和建议，并向更多同事或学生推荐“活动研究”。您的推荐或转发都是我们继续这项工作的强大动力。

前8期的链接如下：

Chapter 8 活动规划(1-概念与主题)

Chapter 7 活动市场调研与分析

Chapter 6  活动行业从业人员法则

Chapter 5  活动管理的基本流程

Chapter 4  活动管理知识体系

Chapter 3  活动的关键成功要素

Chapter 2  项目管理视角下的活动管理

Chapter 1  走进活动世界