最近有朋友与我探讨如何提升会议活动的策划和管理能力。
其实，会议活动的策划和管理是不一样的，具体可以看往期文章：《活动策划与管理的区别》。
那么今天再说说另一个问题就是会议活动的管理和领导力。
领导变革之父约翰·科特（John P. Kotter）是第一个具体区分管理和领导的大师。
首先看看科特如何定义管理，他认为管理符合以下三大要点：
1. 计划和预算。
设定目标，比如说未来一个月或者一年的目标；明确达到这些目标的具体步骤，包括日程安排和指导方针；然后合理分配资源以完成目标。
2. 组织和人事。
建立组织架构并设置一系列适应目标需求的岗位，在每个岗位上配置合适的人选；通过积极沟通使员工理解目标；通过充分授权来推进计划实施；通过系统督查以确保实施质量。
3. 掌控和解决问题。
通过报告、会议等形式正式或非正式地详细监控实施情况，及时与计划比对，找出偏差之处，即通常所说的问题，然后调整计划，解决出现的问题。
其次看看科特如何定义领导（力），他认为领导符合以下三大要点：
1.定向。
确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略。
2.联盟。
对潜在合作对象阐明企业的目标，在他们充分理解认同企业愿景并愿意投身这项事业的基础上形成联盟。
3.激励。
通过诉诸人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，使团队战胜变革过程中在政治、官僚和资源方面遇到的重大障碍，沿着正确的方向前行。
那么其实会议活动的管理和领导同样适用上述框架：
首先看看管理，在会议活动之中，最重要的是项目管理：
1.会议活动的计划和预算。
设定会议活动的目标，比如说人数、规模、营收和开支目标；明确达到这些目标的具体步骤，包括计划安排和指导思想；然后合理分配人财物资源以完成目标。
2.会议活动的组织和人事。
建立项目组的组织架构并设置一系列适应会议活动的目标需求的岗位，在每个岗位上配置合适的人选；通过积极沟通使员工理解会议活动的目标；通过充分授权来推进计划实施；通过系统督查以确保实施质量。这个人事还包括外部与客户相关的人事。
3.掌控和解决会议项目运营之中的问题。
通过报告、定期的会议等形式正式或非正式地详细监控会议活动的实施进展，及时与计划进行比对，找出偏差之处，即通常所说的问题和风险点，然后调整计划，解决出现的问题。
所以项目经理需要管计划和进度、收支预算（成本控制）、干系人管理，每一步都要有针对性的进行训练，更多的是软技能。
会议圈史上最热的文章，《一个超级会议项目管理流程》就是很好的需要管理的事项的总结，至今任然适用。
其次看看领导，在会议活动之中，最缺乏的是领导力的沟通：
1.定向。
确定会议活动的未来的愿景（mission），并为实现这一愿景制定相关的发展战略。记得10年前考CMP的时候，其核心就是会议活动的Goals & Objectives（对会议目标和方向的设定）是会议管理和策划的中心和灵魂，但是这一点是非常欠缺的。很多会议，不管是企业内部的还是外部的行业会议，往往并不明确会议的战略目标是什么？营销的、公关的、销售的、激励的、决策的等等，以及是否盈利，盈利多少的目标。所有的后续策划都要围绕目标进行管理和策划。
人是寻找意义的动物。因此，比定向更重要的一项领导技能/职能是定义组织和活动的使命，使命是比愿景更底层的一种意识形态。黑石集团的老大在2018年提出了使命感（sense of purpose），会议业届在2017年的IMEX提出了Purposeful Meeting。
2.联盟：
对潜在合作对象阐明会议活动的目标，在合作伙伴（包括企业员工自己）充分理解认同会议活动的愿景并愿意投身这项会议活动的基础上形成一种联盟关系。特别是在每个活动的创业阶段（度过盈亏平衡期）。
大多数的展会活动和会议活动很难处理合作伙伴们之间的额责权利、知识产权、人脉权、IP产权、数据产权，如何处理主导权和义务是会议是否能办大的一个条件，带来了很大挑战。仅仅依靠员工又不够，因此有的会议主办方使用了分布式、去中心化的扩邀的方式，让更多人成为联盟的一员，迅速做大规模达到上万人。
3.激励。
会议活动是否能成功，需要花费很大的心血，每一次成功的活动从无到有，无异于一次创业的历程。团队的激励很重要。具体不再赘述。
因此，如果没有参与定向、联盟、激励工作，你就不是领导，如果做了，但是做的不好，而大家不买账，就不是一个好的领导。
领导是决定do the right things, 管理是do things right。彭蕾说：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个，那就是帮助这个决定成为最正确的决定”。彭蕾以行动和语言定义了领导与管理的区别。
