举办展会所需的行业信息、行业机构、行业客商以及展会服务方四种资源，是主办方必须整合的外部资源。
成功资源整合的标志有二：主办方拥有了展会项目，或壮大了展会项目；主办方经营的展会项目赢得了社会和经济价值（在为客户创造服务价值的同时，为自己带来了经济利益）。
围绕项目 整合资源
展览公司整合外部资源，皆因项目而为。又因新老项目不同，整合资源的路径有所不同。
| 围绕老项目整合资源 |
老项目即已有项目。为发展或改造老项目，主办方往往针对项目发展中存在的问题，持续进行资源整合。
一种是，继续维护已有项目，按产业链方式扩大展览范围，即以原有项目主题为中心，向其产业的上下游扩展新的主题，使展会成为某一行业全产业链的经贸平台。
上海博华公司的酒店用品展，就是按酒店业全产业链经贸平台的思路做大做强的。在这个平台上，博华公司每增加一个与酒店业相关的新主题，都要进行新的资源整合，包括购并相关展会。
一种是，适时更新原有项目主题，聚焦细分行业做强做优展会。
广州光亚公司的照明展，最初源于建材展的一个版块，后发现广东是全球最大的灯具产地（主要集中于中山市），制造商的国内外销售需要专业展会平台。公司顺势而为，在上世纪90年代中期放弃建材展，通过一系列资源整合的措施专营照明展，逐步成为国内照明行业经贸展的佼佼者。2007年与法兰克福展览公司合资，中德照明展的资源整合再度提升发展速度，促使广州照明展的展览面积超过30万平方米，一举成为亚太地区规模最大的照明行业展会。
| 围绕新项目整合资源 |
国内主办方大多热衷创办新项目。这与中国展览市场的发展状况、主办方发家经验以及不善于资本运作等因素有关。
凡创办新项目，主办方必须整合新的外部资源。2013年，英国励展公司以环球新闻出版发展公司的名义在上海创办童书展，就邀请了上海市新闻出版局、中国教育出版传媒集团这样的强势官方机构作为联合主办方。这种资源整合对于在中国举办出版物展会是不可或缺的。
目前，中国市场上不少展会新项目是政府创办的，如“科博会”、“云博会”、“数博会”、“网博会”、“文博会”、“一路一带博览会”等等。创办这些为政府政策服务的“高大上”展会，同样要整合资源。只不过政府是采用行政手段+财政资金整合资源的。
然而，随着政府展改革的深入（包括创办者热情减退以及不堪投入巨大或办展事务困扰而导致的政府退出），商业机构被指令或受邀承接运作时，如何续接政府展衣钵，尤其是解决盈利问题，仍需从市场角度再度整合资源。如果不能有效整合资源，失去红头文件加持和财政拨款的政府展将难以为继。
依靠内生资源 整合外部资源
举办展会的外部资源，须由主办方出面整合。主办方整合外部资源的能力，来自于内生资源。此所谓外因由内因驱动（毛泽东的哲学论断）。
展览公司的内生资源即自有资源。主要有三种：
首先是人才资源。没有人才的展览公司，包括不能保促使人才持续迭代更新的公司，是难以整合外部资源的。常见情况是，某一项目的市场机遇唾手可得，但因缺乏相应人才，只能眼睁睁地看着机遇擦肩而过。或是，项目虽然上手，但因人才不济，把好端端的项目搞砸玩死。
其次是信誉资源。展览公司整合外部资源必须依靠信誉。行业机构能否同意合作的前提，基于主办方的信誉。行业客商参展参观的意愿能否产生和持续，同样基于主办方的信誉。主办方的信誉，包含重诺守信、服务优良和客户关系的长期维护。信誉不佳的展览公司难以整合外部资源，即便整合于一时，也会因自身劣根性暴露而丧失资源。
第三是管理资源。整合外部资源是“技术活”，体现展览公司的整体管理水平。从行业信息的认知与提炼，到行业机构的选定与结交，从行业客商的邀约与服务，到展会服务商的组配与搭接，无不考验主办方的决策管理、计划管理、经营管理、流程管理、人力资源管理的综合能力。管理乏术包括管理落后的的主办方，干不了也干不好整合资源这项“技术活”。
