编者按：谷歌首席人才官拉斯洛·博克在其力作《重新定义团队》（《重新定义公司》的姊妹篇）中，花了大量篇幅说明了公司或员工自发组织的各类活动对于企业的社区精神、创造精神的重要作用，极大地丰富了我们对公司活动的视野，而且这些活动绝大多数是免费的.;.;本文值得公司行政人事以及活动策划者学习。以下文章节选自该书的第十一章《世界上最好的东西是免费的》P248——P261。
一个关联谷歌及周边的社区
社区意识有助于员工更好地完成工作，一如扫清纷繁的杂物和分心之事能够提高工作效率——样。随着公司的壮大，我们一直努力维持着公司人数很少之时的社区意识而且我们的社区概念也有所延伸，包括了谷歌人的孩子、配偶、伙伴、父母甚至祖父母和外祖父母。很多公司都举办"带孩子上班日"，我们也这样做了很多年。2012年，我们举办了第一次年度"带父母上班日"，在山景城总部和纽约办公室分别迎来2000多位家长和500多位家长。每次这样的活动日都以欢迎仪式作为开始，之后或是匆匆一瞥我们正在创造的未来产品，或是从内部人员的角度讲述我们的发展史。有一年，我们请来了公司首位销售执行官奥米德·科德斯塔尼，讲述了谷歌从十人发展到两万人的成长史。还有一年我们请来了搜索部门的高级副总裁艾米特·辛格尔，他回忆起自己童年在印度，观看《星际迷航》的科克船长声控电脑的场景，而现在令人吃惊的是谷歌即时（Google Now）使他也能做到同样的事情。一天剩下的时间用来做产品展示，家长可以试驾我们的自动驾驶汽车或是站在20英尺高的房间里，谷歌地球的图像投影到你周围，还可以参观谷歌园区，之后参加一次拉里和高层团队主持的特别TGIF会议。目前我们在包括北京、哥伦比亚、海法、东京、伦敦和纽约等地的全球19家分支机构中开展了"带父母上班日"活动，每年都会有更多的分支机构开展这项活动。
带父母上班日并非为了迎合望子成龙的父母继续溺爱已经成人的孩子。而是借此机会表达谢意，拓展谷歌的大家庭。一点都不奇怪的是我们的家长非常为我们自豪，而有些奇怪的是，他们中大多数并不知道我们靠什么过活。帮助他们理解自己的孩子产生的影响力，即便这些孩子已经年届五十，也是一件温暖人心的事情。我曾十余次被噙着泪水的家长拦住，他们因为能够与孩子走得更近而心怀喜悦，也因为养育了优秀孩子得到认可而倍感宽慰。谷歌人也爱这项活动。汤姆·约翰森写道："想到带上（我的母亲）参观我引以为豪的工作地，看着她与我共度时光的欢乐，我总会不禁露出笑容。"
这是我在谷歌有史以来最快乐的一天。
我们还在公司内部建立起社区。正如我们在第二章中介绍的，TGIF的问答环节是会议最重要的一部分，任何谷歌人都可以提问，问题内容也不限，从"为什么我的椅子这么不舒服了"到"我们在用户对隐私的关切方面是否有足够的敏感性？"不一而足。谷歌达人秀（gTalent show）和随机午餐（Random Lunches ）一类的活动很容易协调。在这谷歌达人秀上，你会突然发现某位女销售员还是一名一流的马戏演员（就是那种在运动的马背上做体操云动作的），某位工程师是全国知名的交谊舞舞者；而随机午餐时，员工可以与从未见过的谷歌人坐在一起，利用午餐时间互相了解；这些这些活动使谷歌似乎变小了，人与人之间也好像更亲密了。这些项目几乎不用任何成本，只需要花些时间来构思（尽管我们会在某些活动上准备零食和饮料一——这是可选项）。
我们谷歌有2000多个电子邮件列表，群组和俱乐部，从独轮车俱乐部到戏法俱乐部（似乎每一家科技公司都要有这样一个俱乐部）到读书俱乐部，有财务计划群组，甚至还有一个小组根据布拉德皮特的电影起名叫"搏击俱乐部"。他们不会真的去搏击。有些爱搞笑的人只是觉得如果要组织俱乐部的话，当然要有一个搏击俱乐部。（我真的说不清其中的道理）在我们的俱乐部中，有一个员工资源团组（Emlploee Resource Groups ,ERGs )需要特别说明。目前我们有20多个这样的团组，其中很多在全球都有会员，包括：
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美国印第安人群体
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亚裔谷歌人群体
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黑人谷歌人群体
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同性恋谷歌人（专注男女同性恋、双性恋和变性人的相关问题）
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谷歌女性工程师
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年老谷歌人（为老龄谷歌人组建）
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拉丁裔谷歌人群体
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PWD群体（残障人士）
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特殊护理群体（需要特殊护理的包括孤独症、注意力缺陷多动症或失明等）
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VetNet（退伍军人群体）
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谷歌女性(women @ google )
10多年前我注意到时代出版公司（Time Inc.）有他们自己的此类内部组织。其中一个是亚裔美国人俱乐部，他们发传单宣传风水课，邀请公司里的所有人参加。他们的举动令我震惊，因为以往我的经验都是团组关注于服务内部社区，很少会在不同社区之间建立联系。
与之相似的是，谷歌所有的群组也以不同的方式交融在一起。任何人都可以选择加入任何ERG。我们有很多组合俱乐部，聚合了各家ERG的成员，比如在一些分部，员工数量太少，不足以建立起专门的退伍军人群体和同性恋谷歌人群体。我们有一系列的谷歌会议和活动汇集，从百乐餐到电影之夜，到职业发展对话和志愿者项目，这些活动的前提是认为这此群组的成员在社会中的经历有很多共通之处。
另外值得一提的团组还包括我们的52个文化俱乐部，他们的存在也保持了我们每一家分部的文化强盛，组织的活动团结了谷歌人，促进了谷歌与谷歌以外的人之间的深度联系。近期由志愿志愿者、各家ERG和文化俱乐部组织的一些项目包括：
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204年在美国大约有2000名谷歌人参人参加了同性恋尊严游行，外在海德拉巴、圣保罗、首尔、东京、墨西哥城、巴黎和汉堡还有数百人参加游行。
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拉丁裔谷歌群体在山景城组织了家庭健康日，欢迎300多个当地低收入家庭来访我们的园区，分享科技、健康和营养相关的信息。医生和营养学家在身旁提供医疗建议和帮助。
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黑人谷歌人群人群体（BGN）每年主办——次拓展旅行。2014年，7家分部的35名谷歌人来到芝加哥参加了为期3天的拓展活动，帮目职业发展和社区合作等事宜。
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在新加坡，每个月谷歌人都会用两个下午的时间帮助亚洲各地境遇不佳的男女，他们有些丢掉了工作，有些需要帮助重新开始生活。谷歌人教这些心怀抱负的男女商人如何使用网络和谷歌产品，帮助他们掌握技能，获取信心，助力他们找到新工作或在母国创业。
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退伍军人群体帮助退伍回归平民生活的老兵培养技能，寻找工作。最近的一例是"帮助英雄找工作"，为回归平民生活的老兵举办制作简历的讲习班。作为我们2013年谷歌社区服务周的一部分，退伍军人群休在全国12个城市组织了15次这样的讲习班。
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为了支持我们阿姆斯特丹分部的的一位等待肾脏移植的谷歌人，分部组织了一项"付费撒尿日"，每次某位谷歌人尿急的时候，需要付一点钱才能去方便，付的钱后来都捐献给荷兰肾脏基金会。
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2011年大海啸之后，东京的谷歌人在东京举行了"销售你的灵魂"拍卖，募捐赈灾。谷歌人提供能够反映内心深处真实自我的一些服务，包括烹饪技巧、编码建议以及700公里骑行去日本北部的旅行指导等。他们为海啸募集了20000美元。
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在加利福尼亚山景城，谷歌人为保洁人员举办了电脑和英语培训课程，这些课程属于"透过教育与对话"（through Education And Dialogue）项目的一部分。
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为了应对西班牙有史以来最高的失业率，我们的马德里分部决定在40天的时间里捐献一吨食物，为有需要的人提供7000餐热饭。这个团队最终募集了四吨食物，谷歌也匹配了相应重量的食物而后捐献给了当地一家救援组织明爱会。
在此要特别说明，我们并没有期待或强行要求任何员工去做这些事情。正如我们在学校读书时一样，有些人加入了俱乐部，有些人玩耍的时间更多一些，而有些人只想静静地独处，把自己的事情做好。
我们在第九章里探讨了谷歌的学习方式，但是通通常我们并不会预测这些项目能带来莫名但巨大的附带利益。20007年，我们启动了先进领导力实验室（Advanced Leadership Lab ）这是一个为期三天的项目，参加项目的人都是公司的高级别领导。我们刻意从不同的群组中选出参加项目的人员，综合了各个地域、专业职能、性别、社会和种族背景以及工作年限。史黛西·布朗―菲尔波特参加了我们的第一期项目，当时她是我们销售部门的一位销售主管，后来成为一名谷歌风投(Google Venture)的入驻企业家，再后来成为跑腿网站任务兔子（task Rabbit)的首席运营官。几年之后，她和我就从无到有创立这个项目的特殊体验进行了交流。
或许这些网络和组群的价值所在恰恰是知晓他们的存在这么简单。
推动创新
这些努力给世界带来了实际的好处，同时也给我们谷歌内部带来了一些不同。不同的人以意想不到的方式聚集在一起，必然会激励创新————推动我们这些项目的第三个目标。亚马逊有54950种关于创新的书籍在售，各种书互相竞争甚至理论冲突。谷歌当然也有自己的一些行事方式，但其中最显著的一点就是我们如何利用收益和环境来增加闪耀创造光芒的"意外时刻"。
谷歌房地产和办公服务副总裁大卫·德拉克里夫对我们的餐厅进行了特殊设计，拉长了纵深，这样员工就能有一些"偶遇"，进而可能进行一些有趣的对话。
我们在办公区设置了很多微型厨房和口袋，你可以从里面取一杯咖啡、一块有机水果或是―点小零食，用几分钟的时间放松一下。你经常可以看到谷歌人边探讨问题，边吃饼干、下棋或打台球。谢尔盖曾经说过："谁都不应该离食物超过200英尺。"但是这些微型厨房的真正目的则与霍华德·舒尔茨创立星巴克的初衷一样。舒尔尔茨发现了人们对家和办公室之外的"第三场所"的需求，人们在这个地方可以放松，恢复精力，与他人交流叙旧。我们也在做同样的尝试，为谷歌人安排了一个会面的场所，从视觉和感觉上都与办公桌有所不同。我们还设置了这些微型小厨房，将不同群组的人吸引到一起。通常这些小厨房会设在两个团队的交界处，为的是让两个团队的成员能够无意间遇到。最不济，他们也能进行一次有趣的交谈。或许偶尔他们还能想到一些前所未有的对用户有益的想法。
芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出，创新往往出现在社会群体的结构间隙中。此类间隙可以是不同商业职能单元之间，可以是不太交流的团队之间，甚至还可以是会议桌尽头某个从来不说话的安静的人。伯特对此种现象有——种很有趣的说法："站在社会结构间隙的人想出好主意可能性更大。"
具有紧密社交网络的人，恰似隶属于同——个商业组织或团队的人，看问题通常有类似的观点和方式。久而久之，创造力就消失殆尽。但是处于几个团组之间交叉位置的人往往能想想出更好的点子，而且有些想法甚至都并非原创。这些想法只不过是将一个群体中的做法应用到另外个群体中。
伯特解释说："一般认为创造力是一种与生俱来的天赋，是一种英雄的创举但实际上创造力是一种输入―输出的游戏。并非——种创造游戏.;.;追溯一种想法的本源是一种有趣的学术活动，但这类学术活动其实无关紧要.;.;其中的技巧在于你能否将某个地方看似平凡普通的想法移植到另外一个地方，得到人们对其价值的认可。"
这些精心安排的偶遇并非我们唯一的技巧。我们还尝试不断向组织中灌输新的思维和想法。我们鼓励员工做技术演讲，与那些有好奇心的人分享近期的工作。我们还会从公司以外外请来一些名人。苏珊·沃西基和谢丽尔·桑德伯格（当时是我们的―位副总裁，现任facebook的首席运营官）在这些演讲背后起到了非常重要的作用，她们利用自己的关系网，请一系列演讲者来到谷歌，讲授领导力、女性问题和政治。
将这些活动组织成正式的项目是在2006年，当时他们注意到越来越多的作家来访，在我们的图书阅览小组上做演讲。志愿者请来访的作家逗留一段时间，进行行一番对话；我们第一位正式的谷歌客座作家不是别人，正是马尔科姆·格拉德威尔。
由此发展成今日受众更广的一个项目，名为"谷歌演讲"（Talks at Google）,这是一个系列讲座，作家、科学家、商业领导人、演员、政治家和其他能启迪思想的人物受邀来到谷歌园区，分享他们的思想。这个项目背后有80多名志愿者提供服务，其中包括一些很了不起的人物，比如安·法尔梅和克里夫·雷迪克，先后邀请了2000多名演讲者来访谷歌。邀请的嘉宾包括奥巴马总统，克林顿总统，蒂娜·菲、《权力的游戏》一书作者乔治·R．R．马丁、嘎嘎小姐（Laddy Gaga）、经济学家伯顿·麦基尔、吉娜·戴维斯、托尼·莫里.;.;这些演讲中有1800多段被录制了下来，Youtube上的总浏览量超过3600万次，（你可以登录http：// www.youtube.com/ user/AtGoogletalks观看 )。安描述的终极目标是从外部获取创新想法，辅以热情昂扬的谷歌听众，而后将对话传播给全球数十亿位youtube听众。如果要是马尔科姆就会说，我们想要做"连通者"。
将这些与每周数十次关于谷歌内部话题的技术演讲加以融合，这些来访者及其对话将创造出一种氛围，一种持久涌动的创造力和激情，同时给了员工一个摆脱日常的工作，重塑自己的想象力的出口。
这种规模的项目似乎无法在小型组织内开展，但是我们最初启动这个项目的做法是任何人都能做得来的。并不是所有公司都能请青来诺姆·乔姆斯基，但是任何人都能找到当地的大学，请一位文学教授来做一次关于大卫·福斯特·华莱士的演讲，请一个四重奏乐队在午餐时间表演一段音乐，或是请某人展示亚历山大疗法是如何缓解办公桌前的背部疼痛的。而且这些不需要任何花费。
这些项目还有些无法预见的好处。正如安·法尔梅所说：
我主持过一次乔·卡巴金谈念禅修的演讲，上一次查看的时候已约经有180万的观看量了。有一位观看者给我写了一份电子邮件，告诉我那段视频救了他的命。他本打算自杀。偶然的机会看到了那段视频.;.;然后开始修习正念。他的抑郁症不治而愈，毒瘾也戒掉了，他找到了一份喜爱的工作，修习正念之后的6年得到6次升职，而且现在还有了一段美满的恋情。他看过那段视频6年之后给我写了电子邮件，告诉了我这一切。
想办法说"好"
有这么令人兴奋的事情和活动，难难免有人会怀疑员工到底什么时候才能真正地去工作？
确实，如果一个人参加所有这些活动，他们一天的时间都会耗在上面。现实中，没有谁会使用所有的服务或参加所有的演讲，就好似没有谁会一直使用20％的时间一样。我从来没有用过公司的干洗服务，但是有人每周都在用。我在我们的流动巴士理发店里理过头发：麦克斯和关的手艺非常好，25分钟后我就回去继续工作了。
从某种意义上讲，这就好似逛商场。有很多店你根本不会进。但是每个人都有的选。
我们做的几乎所有事情都是免费或费用很低的，所有这些项目都是为了提升效率。创造社区意识或创新精神，有些人或许会辩称这一切都是镀金笼子，是一种把戏，为了诱使谷歌人做更多的工作或在公司待更长的时间。这种想法从根本上误解了我们的本意，而且也误解了像我们一类公司的行事方式。
我不能给出数据证明有多少经济价值是因为免费洗衣机创造的，因为我根本就不在乎这些。我还记得职业生涯早期的麻烦经历，从我公寓到地下室的公用洗衣机要经过堆满杂物的楼道和摆满清洁用品的楼梯，而后要困在家里好几个小时，生怕别人来偷走我的衬衫。超级烦人。我们为什么不在园区找一间空房间，放上几台洗衣布和一些清洁剂，让生活稍微愉悦一些呢？我们为什么不请一些演讲者来园区给我们做演讲呢？不管怎么说，我也喜欢这些些演讲。奥兹医生来访的时候，埃里克（我们当时的首席执行官）和我邀请他参加我们的管理层会议.;.;前提是他至少要签名300本书，送给他的谷歌粉丝。
更加重要的是，谷歌并不是温柔的陷阱，诱骗员工整天待在办公室工作。如果员工的工作效果良好，为什么还要在乎他们工作多少个小时呢？而且在现实中，你在哪儿工作根本就不重要。团队聚在一起合作是非常必要的，我们很多了不起的产品队碰撞的结果。但是否有必要让员工从早到晚都留在办公室里？有没什么理由使我期望他们能够早到，或晚点到？员工应该随自己的心意来去，我们也确实是这样做的。很多工程师要早上10：00甚至更晚才会出现。等他们回到家之后，夜里再次登录网络，又有大量的线上活动要处理。员工何时发挥创造力不应该由我们决定。
我们宠溺谷歌人，是不是为了不让他们去寻找别的工作？不太可能。我们进行过离职调查，从来没有任何人说这些服务能够使他们留下，也没有人因为这些服务才加入谷歌。这其中并没有什么大秘密：我们所做的这些事情（大多数）仅是举手之劳，但却收获巨大，而且我们感觉这样做是应该的。
但是要说所有人都能做到这些真的实际吗？
还记得这些项目大多数都是免费的吧。要实现这些只需要公司里有人走出去，找到希望卖东西给员工的经销商，或找到希望安排午餐的商户，或是邀请演讲者来访。人人共赢。
而且有些看似神秘的项目已经变得司空见惯了。雅虎现在有一个叫作PB&J的项目，是流程、官僚主义和堵塞（Process, Bureaucracy andJams）的缩写，与谷歌的官僚主义克星非常相似。Twitter、Facebook和雅虎也都有了各自的TGIF。全体员工大会的想法并非谷歌首创，但是能够看到不设限问答的理念在各大公司盛行的感觉真的非常好。周一来谷歌的那一辆理发大巴，周二去雅虎。网路随身碟（Dropbox)从2013年起第一次施行带父母上班日的活动；领英后来宣布每年11月7日为公司带父母上班活动日，有60多名员工带着父母参观了他们的纽约办公室。孕产服务项目在行业内也有大幅改善。现场餐厅已经成为硅谷公司的标配。
但是施行这些项目的好像还仅限于美国硅谷的公司。对于考虑推出类似项目的公司，我大胆猜测几点原因，说明为何这些独特的项目未能在不同的组织中盛行。第一，有错误的假设认为这些项目需要花钱。这种假设是不对的。第二，对取消员工权力的担忧。第三，经理们可能担心员工的期望不断提升。第四，或许也是最重要的，是因为说出"可以"真的很难。如果名员工提出要请外面的人来公司做演讲，想象一下其中的风险吧！演讲者或许会说——些不明智的话，可能会浪费了所有人的时间，我们没有空房间，我们太忙了，还有一些很阴暗的想法："如果我说可以，万——出了什么差错，我是不是就有麻烦了？"想想要找出理由说"不行"非常容易。但是说"不行"是错误的答案，因为这样既堵住了员工的声音，也失去了学习新东西的机会。
想办法说"好"。
员工会给你回报，使工作场所更有活力，更有趣，也更有效率。
戈皮·卡拉伊尔是我们销售团队的一员，但同时还是一位科尔坦（Kirtan）音乐家，表演一种在印度一些宗教传统中常见的唱颂。他跟我分享了一盘自己录制的CD，我谢过他之后，他给我写了回信：
不客气，拉斯洛。享受这份音乐，回头告诉我这些音乐是否使你产生共鸣。上周―我与云游四海的国际音乐团体科尔坦尼亚斯做了现场演出，周一随我一起的瑜伽谷歌人在小瀑布旁，围在他们周围练习瑜伽。谷歌人很喜欢这种体验。又是一项由谷歌人自发组织的"优化你的生活"项目，成本为零美元。这恰恰是我们公司文化的奥秘。其中很多都是由草根推动。表演者负责整个马戏团。
（本文转自《重新定义团队》，中信出版社2015年12月第一版，P248-261）
