其实我用了很长时间来了解产品和解决方案之间的区别。到今天也没有完全整明白。以下，只是自己的简单理解。

首先是产品和解决方案的定义：

产品：是经过了标准化验证的可以固化的组建化的实产品（或服务，不管是人肉的服务还是机器的服务），产品满足的是人们普适性的需求。比如，物理化的产品，牙膏牙刷；比如，数字化的产品（服务），一个APP；比如：体验类产品或服务，电影院、景区、餐厅。在互联网时代，产品和服务很模糊了。

解决方案：是为了满足或解决特定区域、行业、身份、年龄客户群体或特定场景下，对特定“问题”、“任务”、“项目”或特定需求开展的有针对性和适配性的解决能力、办法、方案、措施，包含一个需求理解、诊断分析、设计、定制和交付的过程。

因此，解决方案的交付过程和流程与产品的交付是不一样的。

产品和解决方案的联系和区别：

产品可以是某个解决方案的一个组成部分和元素，解决方案是一个体系或系统。

换句话说，一个解决方案可以是由一系列的产品和有针对性的专业服务组成，因此解决方案具有组合性、集成性和专业性。如果说产品是器官，解决方案就是组织；如果说产品是组织，那么解决方案就是系统。

举个例子：厨房产品包括清洁用具、橱柜、炊具、餐具、油烟设备、通风设备等组成，是一个个的个体产品。但是，如果是一个厨房解决方案，就涉及到用户是谁？是商用、民用、军用。用户的使用场景是什么？是永久性还是临时性，是户外还是室内。用户的喜好、要求和预算如何？只有掌握了一些基础信息，才能够组合为特定的厨房解决方案，这个方案里面包含了厨房产品以及相应的服务，涵盖了需求理解、诊断分析、设计、定制等等过程。

在旅游行业，旅游产品可以是机票、景点、酒店、餐饮、接送机、签证等服务单独作为产品卖，也可以是以上机票+酒店+门票的组合作为一种打包产品，旅游产品可以针对特定的人群。但如果给一个公司的奖励旅游团（特定的人群、特定的目的、特定的时间等等很多限制条件）设计一个线路和方案，那就是涉及到更为个性化的有针对性的服务，需要进行系统的设计，这就属于解决方案的范畴。尽管不排除也可以把服务A公司的Incentive Program作为标准化的“产品”卖给B公司。

在会展服务领域，接送机、注册、门禁、安保、防疫、同传、摄影等软硬件服务都是标准化的产品。但如果要根据某一个展会的特定要求提供一个现场服务的解决方案，就是需要进行需求任务的分解，在进行产品和服务的组合、优化，给出专业的意见和建议，就可以形成一个完整的现场解决方案，解决方案就是一种产品和服务的集成和延伸，凝聚了人的情感、智慧、思考、脉络、价值观。

综上，卖产品和卖方案的逻辑不一样，卖产品既可以以产品思维为主（因为产品的普适性更广）介绍自己产品的FBA(feature, benefit, advantage)，卖家也可以站在客户的视角来营进行营销推广。但是卖解决方案就不一样，需要以用户为中心，从理解客户的需求开始，到解决客户的问题结束，尽管在第一次见面可以提交一个针对此类问题的标准方案，但是距离这个客户的实际需求还是有一定差距的。

产品和解决方案在交付上的差别：

尽管都遵循销售的通用过程（比如，推荐、电话联系、路演、发布会宣讲、面对面拜访、商务洽谈、招采、谈判、售后等流程）。在销售标的上，卖产品的界限比较明确，你买就是买，不买就是不买，产品和服务的交付是确定的、唯一的，有明确的品类、数量、规格、质量边界。在定价上，产品的价格本身就包含了产品的研发、专利、制造成本、销售成本、售后成本、利润。我们在买一个产品的时候很难将上述成本逐一拨开去谈判。正如，我在一个餐馆吃饭，我本身不会就这道菜的各项成本进行分解进行还价，你吃这道菜，就是认可这个价格和价值，你点菜，客户上菜就完成了这个交付。

卖解决方案可以将咨询和实施进行分开，也可以将方案和实施进行整合。也就是说，我可以卖给客户对于你这个特定场景下问题的建议、方法、思路、措施、原理、技术文档、配方、蓝图（属于纯咨询类的解决方案）；我也可以卖给客户除了这个咨询方案之外有关如何实施、部署的方法，还可以直接参与实施过程之中的采购、部署、安装（交付）、维护、售后。比如，医生既可以给病人看病找出原因，开药方。医生也可以负责后续的疾病的回访、监控、治疗过程。医疗行业是否分开还是整合，各国家和病人的需求不一样，所以有不同的方案。

那么，产品和解决方案为什产生以上的交付差别呢？核心是知识的内嵌程度不同。

美国具有国际影响力的经济史学家乔尔•莫基（其代表作是《富裕的杠杆》，他认为技术革新是富裕的杠杆）将知识分为“命题知识”和“指令知识”。命题知识包括科学和发现，即有关自然的知识及其特性（通俗而言就是理论）。英国帝国理工大学经济学教授乔纳森·哈斯克尔在《无形经济的崛起》这本书中提出了“内嵌型知识”和“非内嵌型知识”的概念。以大型客机为例，飞机这一有形产品（资产）是由金属，及大量的知识（制造流程知识、软件和设计等，即乔尔所说的指令知识）所组成的。在本质上，所制造出的飞机产品是一项有形资产，因为所有相关的投入和知识都“内嵌”于该物品中，不可分割，卖飞机也是一样的（有形和无形的知识）不可分割。

但是独立于飞机而存在的软件和设计（代码、蓝图等）是无形资产，因为它们并没有“内嵌”于客机之中（并可反复用于其他客机），因此飞机的制造过程的方法论是“非内嵌型知识”。解决方案里面包含了内嵌的和外嵌的知识，能够被剥离的往往是非内嵌的知识。可以单独将非内嵌的知识申请专利，将独立的非内嵌知识包装成为一种标准化的行业解决方案（标准）。

通过以上分析，就可以回答上述这个交付和定价不同的问题。

既然如此，为什么有的人直接卖产品，有的人会卖非内嵌型的解决方案。因为知识还可划分为“缄默知识”（也就是迈克尔•波兰尼所说的默会的知识），及与之对应的“成文知识”。很多情况下，即便我写出来了，你也不一定知道具体如何操作，这涉及到经验、悟性、专业度等等因素，所以，医生的解决方案里面内嵌的程度很高，医生的定价就比较具有刚性。当内嵌的知识，以及默会的程度很高的时候，自主研发（或者自己交付）的难度很大，或者风险很大的时候，客户会采取整体打包的方案，比如，在制造业会采取购买整条生产线（生产线就是生产商品的解决方案）。

解决方案可以是标准化的吗？

其实上面一段解释已经回答了解决方案是可以标准化的，或者实现非内嵌化的成为知识（明知识）。

因为，尽管解决方案虽然是根据客户的需求量身定制的，也并不代表解决方案是不能标准化的，因为，在任何特定的领域，特定的需求的解决遵循相似的套路和方法，这个套路和方法本身就是最佳实践的一部分，这个最佳实践就是方案本身（这就是乔尔教授所说的存在着遵循指令性知识的基本原理）。所以，解决方案是可以标准化。

因此，非内嵌的知识可以形成标准化的解决方案，标准化的解决方案本身也可以产品化。比如，某个科室的医生专家门诊，针对每一个个体差异有针对性的建议和解决方案，但是坐诊某一个病例这个过程本身是可以标准化的，也是可以标准化定价的（否则怎么能交易呢），医生的差别在于每个人内嵌的默会知识的不同。

再如，某公司年会的解决方案，尽管每个公司的企业文化、互动形式、参会对象均有不同，需要定制化给出个性化的解决方案。但是公司年会具有独特的专业属性，对于如何组织、策划、运作公司会议的流程和方法本身就是标准化的，不仅可以进行标准化的定价；而且，随着方案案例的增多，比如，还可以将同类企业共享、共性的（产品和服务）作为此类企业解决方案的一分部分，成为行业解决方案，如：金融保险行业年会解决方案。行业解决方案就是基于很多同类个性化的需求上进一步寻找共性二来，甚至将内嵌的非非内嵌化。

反过来，产品可以成为解决方案吗？

回答是肯定的，在不改变现有产品基本属性的前提下对客户具体场景下的个性化需求进行二次开发或者定制，或是在基本标准化的基础上进行定制化改良，从而可以作为某一个区域、客群、行业的解决方案，在此种情况下，产品不能独立于解决方案而存在。

比如，我单纯卖一批手机给某个零售市场，那么手机就是产品。但是在to B 的市场，比如，卖给某一个国家的地区总代，或者运营商，就需要定制化的需求：比如，手机制式、入网、电压、插座型号、移动运营商增值服务包、语言、开机动画、当地认证、特定的包装要求、本地的场测、分销渠道、零售策略和售后支持服务，这就需要针对这款手机在某个市场的销售制定特定的解决方案，这个方案本身就构成了一个商业计划书。在解决方案里面销售的产品不能独立于解决方案，比如，由中国移动代理销售的苹果手机，开机动画可能是中国移动的logo，而不一定是苹果的logo，其月租方式也与纯产品不一样。所以，解决方案具有很强的用户需求和场景特性，需要因地制宜。

如果说产品有更多的内嵌，那么解决方案有更多的非内嵌，前者具有普适性，后者具有普适性下的更高的个性化的要求和适应性。当然，更高的个性化的要求并不否定基本的普适性原理。

产品和解决方案谁先谁后？

先有产品还是先有解决方案？两个路径同时都可以有，比如：从产品到解决方案（先做出原型产品，满足大众需求，然后升级到复杂的个性化的需求，甚至是解决方案），从解决方案到产品（先满足领先用户的需求，比如私人订制的一些服务，之后，随着交付和成本降低之后，满足普罗大众）。

那么，究竟是选用那种市场化路径呢？是一开始做一款普适性的爆款，还是一开始就立足少数群体个性化的需求？

按照颠覆式创新之父克莱顿克里斯坦森的说法（他在《创新者的任务》里面提出了“实现基于用户目标的精准创新”，他在《与运气竞争》里面提出“理解用户并不能推动创新，理解用户需要完成的任务才能成为推动力。”所以，创新是不同的组合能力，创新的本质是满足客户未被完成的任务，创新是发现并帮助客户完成没有或想要完成的任务，这个对于产品和解决方案同样适用。理解了这一点，我们也不会纠结鸡和鸡蛋的问题了。因为，解决方案可以是一种特殊的产品。

产品和解决方案的能力有边界，但是二者的成功规模不一样。

二者究竟谁更容易获得成功呢？——成功取决于规模，得规模者得天下。这是《巴拉巴西成功定律》的作者、全球知名的复杂网络专家巴拉巴西提出的成功五大定律之中的第二定律（其他四个定律依然使用），这个定律也就解释了诺贝尔教授的工资不如歌手、明星、顶级教练赚得多。越是简单易用、越是利于传播的产品就越是容易形成规模效应，就越是容易获得成功。

产品如要成功需要的是可复制性，哪怕被疯狂盗版也是一种成功。解决方案的成功不仅要满足客户的需求，还必须是具有集成性、延展性、适配性、外溢性，能够与第三方进行协同的能力。

现在很难说解决方案就一定不如产品。但是可以解释华为为什么要卖手机产品？（因为买基站本身是一种解决方案，每个地区方案不一样，交付成本和难度更大），所以To B 的企业需要做消费类的产品，消费类的产品能够形成规模化的变现——也就是成功。

同样，微软和谷歌为什么要做硬件产品？因为，软硬同体的本质是一种内嵌，让非内嵌的知识能够通过硬件产品实现更快速的、规模化的变现——也就是成功。

巴拉巴西的其余几个定律很有意思，以后会在会展人读书会活动之中进行分享（插入一个硬广）。

回到会展行业，为什么方案不值钱？

会展行业不管是前期谈方案还是执行一个方案的过程之中，存在一个问题就是方案本身不值钱（注：这里将解决方案（solution）和方案（proposal）进行统一，因为proposal本质上是一种特殊的项目制的解决方案）。张凡老师在出版《会展文案写作》会展领域方案很重要，但写文案的能力很弱。背后的原因其实不是会展人不努力，是因为会展行业方案非内嵌化程度跟高，如果这个方案本身不能落实到交付和执行环节就很难变现，再加上行业准入门槛比较低，竞争很激烈。

在需求侧，服务业的甲方普遍不专业也是一个大问题，甲方不专业，提不出专业的要求，而是把专业的要求和风险转嫁给乙方，对创意的尊重和需求不高，顶尖人才也很难心甘情愿留在这个行业做出很好的方案，因为这个方案的沉默陈本较高，外溢性也很明显。无法形成良性循环。因此，普遍的场景是：甲方要办一个年会，需要做一个场景体验设计，会找三五家，十几家免费比稿、比方案，而乙方又没有拒绝的勇气。到最后，甲方把ABCDE解决方案进行集成和综合，然后以低价要求F服务商进行执行。不仅解决方案本身不值钱，连最后的交付的服务价值也大打折扣，内嵌和非内嵌完全剥离。

甲方验收的时候也会产生一个很奇怪的现场，一场活动在验收的时候，会计算有多少酒水饮料、食品、物料和搭建的成本，忽视了这里面指令性知识，行业经验的积累，以及集成后风险的管理等默会的知识价值。

一流的甲方会与乙方一起成长、一起探索，包容试错，尊重市场规律，让大家一起寻找新的解决方案。因为，方案也是智慧、知识，方案是流程是思路，因此方案也有知识产权。

让乙方成为大乙方

刘润老师前不久写了一篇《所有的合作，都要有专业的价值：如何成为一个大乙方？》，提出：小乙方：就是言听计从，有求必应，做牛做马。你说什么，我都能做。和大乙方合作，应该是这样的：我提出问题的时候，他的回复，能让我非常放心。

因此，按照刘老师的观点：所谓的小乙方就是根据甲方的要求和指示去做，所谓大乙方就是告诉甲方应该怎么去做，前者是纯外包执行服务，后者是有能力提供咨询规划和建议。什么是超级大乙方，医生是超级大乙方，先预约，挂号，先付费再享受诊断服务，他说什么你无条件听什么，这也是法律要求的（尊医嘱）。

会展行业有一个明知不可为而为之的场景，就是明明知道你免费的方案、提案未必能投中，但是还是要去免费投，但B2B行业的解决方案的达成都在办公室和电话之外，在讲标环节之前的几个月就确定了，而仪式性环节的招投标过程主要是为了合规和免责。

因此，要当大乙方，需要有解决方案的能力；大乙方有聚焦和创新的能力；大乙方有拒绝的勇气。

最后的最后，产品和解决方案的营销与展会和会议有没有关系？

回答是肯定的。如果产品化程度很高，对于新产品的营销，那么企业选择参展的可能性更高；如果以解决方案为主，产品为辅，高度依赖个性化的需求定制，这就涉及到对客户认知升级和行业知识的普及，需要沙龙、路演和研讨，对客户进行教育和普及，因此在此种情况下会议为主+展览展示是一种营销的方式。

我曾经观察到很久之前IQPC（一家国际性的商业会议公司）组织的行业会议，具有很鲜明的解决方案的特征，参会者需要寻找领先的解决方案，会议赞助商需要宣传自己领先应用。高德纳的行业会议其实也是一样的。

不管是产品和解决方案，持续性创新才是发展之路。

最后，本文本来计划写成千字短文，不想还是写成了准学术论文。看到这句话的就是真爱！