易观国际：备受各界关注的2012易观第五届移动互联网博览会于11月14日在京隆重开幕。目前，我国整体移动互联网市场雏形已基本形成，本次大会就我国移动互联网产业链现状进行梳理，并对移动互联网的未来发展进行前瞻性展望。在会上，科通芯城执行副总裁朱继志做出了精彩演讲。

科通芯城 执行副总裁 朱继志

　　朱继志在大会上表示： 移动互联网和传统互联网不一样的地方，传统的互联网，这个产业链只是在互联网本身，移动互联网是因为手机本身把我们拉向了硬件本身，有足够大的销售额和重组的客户，能给你的产业带来价值的新的电商的模式，是可行的。

　　以下是演讲实录：

　　我们怎么样用电子商务的模式做一个手机呢？我们是一个垂直电商，我们是一家上市公司，05年在纳斯达克上市的，我们服务过的手机客户超过了1千家，现在移动互联网给我们的体会和传统互联网不一样的地方，传统的互联网，我们往往这个产业链只是在互联网本身，移动互联网因为手机本身把我们拉向了硬件本身，通过iphone等模式，还有国内很多厂商都在做智能手机。

　　中国一年制造的手机超过10亿部，有一半是代工和组装，还有一半是中国公司自己开发设计制造出来的，对于一个外行人，怎么进入这个行业呢？假如我能够一年做5百万台，1台手机是中高端品牌，这个销售额会是1百亿，有5%的年利润，如果在深圳一个月做4万台手机的话，可以看到这个在手机行业里面是非常庞大的市场，用户因为更新的原因，单价很高，更新很快。这个行业是有很大的机会的。

　　移动互联网做手机的盈利到底是靠移动互联网的入口还是什么来挣钱？一部卖1500-2000的手机，如果我们在技术和品牌上下工夫，和我们拿一个手机在一年的使用周期里面做移动互联网的入口，相对年度讲，这个不是一个量级的，如果真是做手机的话，一定会回归到传统的手机制造业的模式。

　　从手机来看，其实要从一部手机赚到100块钱是很难的事情，这个市场很大，同时在中国已经是充分发展，而且是竞争格局非常严峻的行业。传统的行业的手机和互联网的手机相比，在成本上有什么优势，在公开市场成本决定了你的盈利能力。

　　我们把手机成本分承影成本，经营成本，和库存成本。经营成本是我们做品牌营销相关的成本。第三也是大家比较容易忽视的，你生产的手机不一定都能按照市场价卖掉。甚至有可能变成尾货。传统的手机行业在供应链管理来讲，制造成本比互联网公司有很大的优势，为什么？不简单的是量大的问题，手机的供应链需要有上游的资源，有很多高端的摄象头等产品，都是稀缺的资源，这些资源需要很长的积累，尤其是对于新进的公司来讲。

　　第二，产品的讲价是有周期的，你需要保证产品的质量，同样有两个型号的，你需要能置换，比如A、B，你作为一个新进入者肯定是不敢轻易的换，因为这个对你的产品质量可能会有很大的隐患。

　　基于这两个原因，传统的手机公司会比新进来的公司有很大的优势，而且这个优势不是一两天就可以达到的。

　　互联网手机能够在很短的时间内达到非常大的品牌的效果。通过电商和网络营销的方式能够直接获取所有的订单的没有水分的数字。这两定加起来双方是各有优势，是互相学习，做互联网手机也要向传统学习怎么做管理。传统的互联网也要向移动互联网学习营销。

　　供应链的模式，全球有4个模式，第一个是苹果的模式，按照它的要求来开发产品。全世界可能跟苹果的上游的生产的产线有成千论万条。苹果是驱动型供应链。三星是自有型供应链。在国内的是品牌型，这里面一般是合作模式，作为手机厂商必须要和上游的合作商合作，刚才讲过了，比如最后大家拼核，这个手机都发布了，但是发现不好意思我的芯片供货紧张，对于他来讲你不和他合作，他的损失很大的。第四种模式，白牌模式，成本创新型。所有的上游的供应链每个链条的模型都跟一个有品牌的手机有很大的区别，这是从最低价的产品创新。

　　刚才讲了几个模式，往上游看，移动互联网的终端甚至再扩大一点在整个的上游的终端是一个什么样的格局。在全世界大概有10万家左右的品牌，做IC元器件的开发和生产。其中最大的是因特网，还有大大小小的欧美的，高端的产品基本是国内的品牌，和消费品一样的，IC元器件虽然是工业品，渠道上在中国有将近10万家。在中国中小的技术的制造业的企业数很大，将近500万家。现在流行移动充电器，在深圳就有超过3000家，各行各业加起来就非常的庞大了。其中有一个问题就是中小企业都在华强北和中关村解决这个问题，和很早的淘宝一样，担心品质的问题。

　　手机只是中国众多的技术制造业的其中一个产业，还有很多的厂家，一个新款的宝马系列的车里面有超过100块的电容板，中国是全世界最大的IC元器件的销售中心，中国一年销售采购的IC元器件在线市场规模非常大。

　　科通芯城在我们的这个行业里面是第一家通过这种自营电商销售的模式，我们通过在线的方式给中小企业用户提供产品，作为传统的公司，我们和互联网离的很远，一个中小企业的采购，在线上进行采购有很多的困难，我们为什么愿意做这样的电子商务的平台，这也是很多电商所关心的问题，传统企业为什么要做电商，首先是看最终用户的需求，我们看到了有很多中小规模的企业，他们迫切的需要有一个在线的平台，最主要的目的是给他们保证产品的品质。没有线上的平台，中小企业的供应链的品质是很难进行保证的。通过我们来面向企业的电子商务，我们总结了一下个人网购，和淘宝有很大的差距，第一定单金额比较高。定客单价为至人网络的50-100倍。第二是用户忠诚度比较高。第三是因为是采购的行为，重复下单率比较高。

　　我们通过在线的方式把离互联网很远的行业引进电商，对我们来讲是一个创新的模式，也是全新的尝试。因为是面向中小企业的在线采购，不同与传统的B2C，我们是工业品面向中小企业用户，也不同于传统的B2B，我们是在网上自采自销，我们去报差价。这个模式在我们看来是创新的商业模式。因为我们作为传统的企业，做了一定的规模，我们认为一个模式能不能成功，很大程度，你所在的商业模式是什么，做到更大的规模。

　　我们怎么看一个新的商业模式有没有机会呢？要做成有商业模式有规模的商业公司，我们每年有2万亿的采购市场。在供应链里面来讲，各式各样都有类似的例子，供应链是一种资源，不是我们讲简单的通过外场通过压价或者一个简单的采购行为，有点像奢侈品的概念。

　　市场规模大不一定油需求，大家想出来一个可以解决用户需要的解决的办法，有没有足够的资源能够支持把这个事做成。我们在先下在行业里面是一个支持的品牌。因为这个资源可以设立相应的门槛。我们看中了这样一个新的商业模式。这个商业模式现在还在一个探索的阶段。我们做了超过一年的时间，这个商业模式能被证明呢？如果我们3年通过在线超过1百亿销售额，那就说明我们成功了。现在我们还在探索的路上，因为我们销售的定单定价比较高，我们不仅看这个数字。我们的品类也希望可以超过10万种。

　　这是一个发展的过程，我们的环境里面也可以用O2O理解，在中小企业我们做第一家模式的话，不可能把所有的都在线上的。比如支付，你让他用在线的支付，目前还看是基本不太可能的，我们用线下和人工的服务方式来把这个事情做好，我们看中的这个模式无论是线上还是线下最后一看能不能给我们的客户带来增值的服务。同时，我们也看到这样的一种模式对于我们的这一个产业链，我们本来作为渠道来讲我们有上游和下游，我们不只是说提供服务，我们能不能给上游的品牌也带来服务。

　　比如这次的天猫的活动，这么多的公司你是不是给他们也提供了增加的价值。我们相信，这次找到的盈利的方法和做大规模只是时间的问题，对我们的商业模式，有很高的期盼也是建立我们成功的驱动力。在过去积累的丰富的行业资源，作为传统的企业和其他的纯粹的互联网公司有一定的优势。随着我们自己做点上的过程中，我们在线下也有一些不足。很大来讲是线下并没有做的足够好

　　另外，有足够大的销售额和重组的客户，有一个能给你的产业带来价值的新的电商的模式，我们觉得是可行的。大家可能是偏互联网的比较多，大家如果有对手机或者互联网终端比较感兴趣，可以由机会和我们进行交流。谢谢！