2012年度中国CFO春季高峰论坛在北京举行。 四川长虹(600839,股吧)有限公司CFO叶洪林表示，基于业务流程的财务管控，企业在信息化的手段上，应该不断的延伸到从供应链，从供应商的采购，一直到生产，到销售订单这样一个全流程的变革，在这个层面上提高整个企业的运营效率，降低成本。

　　以下为文字实录：

　　叶洪林：我来自四川长虹，大约规模在500亿，主要从事家电行业，白电产业都有。随着整个产业的转型，3C化发展，智能化发展。我是从事财务工作，差不多有17年的时间，一直从事。期间也做了其他的，包括做信息化，因为我发现中国的企业里面CIO和CFO经常跨界，我现在也是客串一下跨界ICO。信息化对于财务的战略的推进和一些思想是非常重要的，我们慢慢再交谈。

　　叶洪林：先说一下，因为就成本本身，长虹很容易让大家想到，长虹背上一个价格战的名胜，成本控制在长虹一直以来是非常重要的一个课题。

　　在历史上长虹作为成本控制，我们称为叫先人一步，在政策的边缘寻找一些可能降低成本的空间。90年代开始就做一些劳务成本的控制，包括寻求一个成本的控制。到2000年以后，由于市场变化，加上最近几年进入一个国际化的发展，传统的简单的成本控制模式变得不可能成立了。

　　所以说转移到内部的产业部门，运行的协调，系统的运行的协调上来，这样的话在最近十年，一个运行模式的变革。

　　第二个是在这种模式下基于信息化流程上的变革，提高我们精细化管理的水平，尤其在最近几年，我非常认同陈总讲的，

　　基于业务流程的财务管控。我们一直强调企业要产生效益，很多是来源于机制的变革，用机制来促进企业的内生动力来创造效益，但是从效益的风险来说还是管理的提升。

　　我们在信息化的手段上，不断的延伸到从供应链，从供应商的采购，一直到我们的生产，一直到销售订单这样一个全流程的变革，在这个层面上提高整个企业的运营效率，降低成本。从长虹目前的行业来说，这是很矛盾的一个状态，由于四川长虹处于四川内地，不论是物流成本还是信息的成本，都是相对比较高，在这种情况下需要长虹付出更精确的，更全方位的成本控制。所以说我认为长虹在整个成本的控制特点上，在整个供应链管理模式上的变革，包括我们采用供应商管理成本，包括生产布局的变革上去突破。

　　第二，基于信息化，实行系统全供应链的精细化管理的特色的模式。

　　白俊江：请叶总来介绍一下长虹的经验，长虹的经验，从历史的角度来讲，现金流可能更有体会。

　　叶洪林：听各位专家谈的时候，我一直在想从哪个角度来讲，至少在座的CFO每天都会看日报表，来关注一个企业的情况。我每天是关注两个方面，一个是今天的钱的问题，一个是明天钱的问题，今天的钱的问题在长虹通常是这样的管理模式，长虹现在已经成了一个集团化的企业，它在全球的子公司接近200个左右，在每一个公司我们差不多有一千万，就是10亿到20亿闲置资金的状况。长虹从90年代开始就是一个高的资金的管控公司，所有的钱都是在总公司管控，对于保证整个公司良性的生存，我觉得是非常重要的一个保障。

　　第二个，对于整个企业运行效率的一个关注，我们在绩效考核的时候，会把资产的运行效率，你的应收帐款的存款率会作为一个重要的考核指标来关注，关注你现金流的状况，实现对企业良性的发展的保障。所以在这方面长虹一直在持续的推进。

　　第二个问题就是明天的问题，企业有时候资产不高，但是也有可能没有钱的问题。你有可能是长期资产太多，短期资产太少，可能会导致你企业经营的时候发生波峰波谷的时候你调整的时候不够。

　　你的负债比例的问题，短期负债太多，在长虹日常在100多亿，跟银行各种负债的情况是100多亿，每个月会有10多个亿的负债，对你资金的安排和效益也会有一些问题。你企业出现一些调整，大家都说不行你也没有办法。我们在考虑资产的结构，对于流动资产，尤其变现非常强的，短期理财资产的配制，会做一些短期风险的掌控。