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柳传志演讲:畅谈企业家应有的素质

2013/3/26 来源:互联网 关键词:柳传志 31会议网 名人演讲

  2月14日晚进行的是“主题论坛:变革时代的领导力”,首先由联想控股有限公司总裁柳传志发表演讲。

  柳传志:我不知道是不是按股东区分的:股东管理者就称为是企业家,非股东管理者就评为经理人,这种分法,我觉得有不合适的地方,比如说如果说张瑞敏、倪瑞峰,或者是我,我现在也是股东了,过去没有股份也不是企业家,我觉得这个分法不是很合适,我们都是为企业的根本利益在负责任的,企业家所谓为企业的根本利益负责任,为长远利益负责任,这个意思就是做好了,他会享受极大的愉快,做不好他会承担极大的风险。在聊斋里面有这么一个故事,有一个有名的中医,看病的水平很高,但是给他母亲看病的时候,遇到了很大的挑战,因为有一个药是豁朗药,用好可能病治好,用不好就治不好,犹豫不决,有一个中医就说他应该用,用完以后他母亲的病就好了,我们猜测的时候,这个药用好了,这个中医名扬四海,用不好是你妈不是我妈,责任风险毕竟不是那么大,这些年来,因此说到这,我觉得企业家是什么人呢,企业家就是把企业当做他的妈,还敢下药,还把药下对了,这才是优秀的企业家。像美国企业界发生的故事不胜其数,一个企业出毛病,就换CEO,CEO就大刀阔斧,治好了,就是IBM郭世缴纳,治不好就是时代华纳的李文,所以这个特点就是治好病名扬千里,名利双收,治不好就不是自己的妈。只考虑管理的饭,不琢磨锅里的饭,地里的庄家,只考虑资源,不考虑怎么产生资源,不考虑对远景负责任,西方大的企业,像五百强企业都不是一代,真正一个百年老店,还要选负责任,有事业心,有企业家素质的人来担任这个领导,这样的话,这个企业才能一代代的传下去 ,而不是只任其内的企业家负责人。我注意你们俩的表情,是同意还是不同意,因为有一本书叫做基业长青,统计是五十年以上的美国大企业,统计结果就是其中绝大部分,90%以上的领导人都是从本身内部选拔的,那么内部选拔和外部选拔有什么不同?

 

 

  内部选拔可能更对企业有感情,更会产生负责任的心里。应该讲企业家和经理人之间按我的说法没有截然的区别,很明显内部选拔比较外来的就更具有企业家的色彩。说到这,我又想再说一下,媒体在去年评优秀企业家,杨元庆、郭为都为企业家的行列,我不这样认为,我认为不是为企业利益负责,具有事业心的领导人,我认为他们是企业家,但是为什么要说一说?因为这种分法对我们不利,我们是希望把联想和神州数码办成百年老店,如果我们的员工以为跟着是经理人走,那么我觉得凝聚力小的多,企业未必能做到基业常青,如果联想和神州数码做大,做成规模企业,分析原因的时候,我觉得接班人选择条件之中有一条要有事业心,就是要有企业家素质的人担任,这是很重要的一条,这是专门下工夫的,我觉得对深远考虑应该是一个否定,所以觉得因为这个要说一说。

  总之以我们这种定义,企业家和经理人之间是没有截然区分的有的比如说按有没有股份来分的话,还有股份占多大,我大概占1%左右,到底是股东还是不是股东,这里有一个比例的问题。另外我看张维迎教授写的一篇文章,是企业家和经理人的信任问题,你的定义是企业家的是企业的创办人,创办人是企业家,不是创办者只能是管理者,这一点我不同意,如果这样像GE捷克韦尔奇也只能是经理者,像沃尔森也应该是经理人,我觉得是我的定义更符合实际一点。

 

 

  下面我想谈主要的正题是形成企业家能力的要素是什么?

  第一点企业家应该是有理想,有抱负,只有理想层次越高的才是企业家。这个曲线底下根部往上走的那一块应该是很粗的,就有所初创企业原因都是一样,像我为了温饱,为了自身价值能够实现,大多数都是为了这个,全中国有200多万私营企业都是这样,达到温饱就横拐,有的达到温饱就往上走,买了捷达车或者是富康车,有的达到这点就拐了,有的还继续往上走,买奔驰车,越往上走越是追求,精神的追求吸引真正的企业家,真正的企业家可能更加重视精神。比如说为社会的责任,甚至民族情结等等,都会趋势你往高走。因此企业家本身,我认为大的企业家,我认为都是英雄主义者,不管是个人主义还是英雄主义都不谈,可能都是精神起作用。但是往上走是代价、是风险,是付出,也可能是机会也可能能力的原因上不去就掉下来,可能连低水平的层次都保不住这完全有可能,这就是大多数不肯向上的原因,或者是很多人宁愿在大的企业担任经理人,担任经理等等,往上走还要冒风险,这是第一个问题。就是企业家领导能力第一要素要有抱负,要有理想,这是第一点。

  第二点,是不是有理想,敢保险的人都能当成优秀企业家?肯定不是这样,仅有愿望不行,还要有能力。这是什么能力?我简单说把所有能力合在一起,称为学习能力。学习能力表示什么?我做企业的时候,我从科学院出来,企业由小到大,业务上的事情全不懂要学会怎么采购,怎么做生产,怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务,先把饭吃到嘴,要把业务稳定,这本身肯定需要学习,但是这些稳定以后,以为行了,其实后面事就来了,有很多作家和记者写到,说企业五年到十年要有大的振动,这是一个规律,产生规律的原因是什么?比如说一个企业,像我们开发的时候,有的企业开发了这样和那样的产品,但是随着时代的发展,产品淘汰了,但是企业家本身没有做好战略准备,没有为锅里的饭做准备,这时候就出事了,为这个事出事不占少数,这是一种。还有一种就是企业初办的时候培训了很多员工,这些员工逐渐熟悉了企业的业务,但是企业的待遇,企业的经营方式没有改变,这些人就心生不满,而企业领导人不知道,就大规模跳槽,就产生振动。还有IT、家电领域产品同质化严重,没有能力,企业管理者没有能力把成本不 断下降,或者是没有开发商的投入,使毛利润不断提高,这时候企业也会遇到大的振动,这些问题怎么处理,在不同的阶段,其实就是要不停的学习,不停的总结,然后要折腾,要改革,要创新,要动,这种能力本身,我把它总结,全称为学习能力。

 

 

  学习能力不容易在哪?既要知道企业内部的情况,同时还要知道行业的情况,甚至要知道地域、世界的政治、经济情况,刚才我讲变革时代的领导力不好讲,花十分二十分讲不明白,但是还要讲,要开会总结,再把企业变动、调整创新、制定新的战略,这些都是学习能力。那么说到这,什么样的人能成功,什么样的人属于学习能力强呢?我在这里总结了两点:

  就是说刚才我说要有企业家要有远大的抱负,第二要学习能力强;什么是学习能力强?就是肯向别人学习,这个话听起来能力,什么是学习能力强就是否定自己,向别人学习,但是企业家不好向别人学习,因为企业家领导的欲望非常强,主载、自尊心非常强,在这样的强的情况下认真否定自己,去进行学习很不容易的事情。

  我举一个例子,毛主席非常伟大,58年庐山会议的时候,中国的情况应该赶快封锁,彭德怀的话刺耳了,但是还继续委任,其实企业家要克服自己的面子,向真理靠近,否定自己不是一件容易的事情,所以我觉得第一件事情就是说他要有矛盾的两种特质都要有,肯努力学习,还要有领导的欲望。

  第二条要会学习。会学习是指要腾抓住主要矛盾,理出头绪,善于归纳,每打一仗都知道赢在哪,败在哪,所以联想强调是能干会说,说本身不是表达能力多强,而实际上是与把各种边界条件都说出来,所以这是聪明变成智慧。第一是肯学,第二是能学。所以管理学家经常有这种说法,说优秀的企业家是先天的,他们老这么说,我们就得琢磨,说什么地方是先天的?我琢磨完了我觉得也许有道理,有三条是先天的能力。

  第一是高理想,重精神、敢冒风险。有的人不一样,愿意风平浪静,这是一种,有的人更注重物质,这是先天的含义;第二点是有很强的领导欲望,领导能力,主载性很强,但是又虚心好学,这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧,有很多有聪明的地方,记忆力很强,学习模仿能力很强,但是是不是善于归纳,是不是变成规律就是智慧,这与先天能力有关。

 

 

  优秀的企业家先天不是这三条,但是这三条是必要的。我举一个例子,就是联想的变革突破,就是怎么从管理事到管理人。联想有管理三要素,很多同事听过,就是如何建班子,带队伍,建班子带队伍都是管理人,我讲讲建班子的意义,怎么体现领导能力,我简单讲几句,对于一个企业来讲,不管能力多强,建班子非常重要,有三点表现:第一是提高整个领导集体的威信,一个人特别跋扈的领导,是不是领导能力威信就高,一定不如一个班子的领导者的威信高,不相信,一个人制定的决策,到亚布力开会,再到外面开会,不一定很好,当你的面很好,但是到外面就不定很好,因为是你制定的,不是一个班子制定的;第二是对一个班子领导进行制约,这很重要;第三是群策群力,怎么把集体的力量用起来。如何实现群策群力?一个班子就是一把手是一个大发动机,带动班子的成员,各部的总经理是小发动机,而不是齿轮,小发动机和齿轮的区别是什么?小发动机是自己有发动力,而齿轮没有发动力,怎么使班子里的成员是小发动机,如果班子里的成员是齿轮的话,GE肯定做不大的,齿轮在一定的程度上是有限的,一定要让关键的部门领导人像发动机一样,怎么形成发动机呢?我觉得有两个方面:第一方面是物质激励,对高层领导要有股权的激励,二次分配的激励,这种激励形成主人的感觉,利润的分配属于二次分配,这种感觉是不同的。第二是精神激励。精神激励是什么?主要是体现给舞台。舞台的意思就是让副手,部门总经理明白,这块工作责权利非常明确,对公司整个大战局整个部下明确,参与讨论、设计,最起码要知道,不能说整个你心里明白,你干哪块哪块事,不行,总战局应该清楚;第二块要让你的部下他所管理的这一块和大战局的关系应该清楚,他有什么责任,有什么权力,做好怎么样,做不好怎么样,不但知道而且要参与设计,这个很重要。94年我们香港上市的时候,我们香港上市以后,是有认股权证的,当时和香港合作伙伴这么分配,香港认股权证由他负责,国内由我负责,香港找他谈话,想给多少就给多少,结果是什么,那些人就认为你是老板,你说的算对调动积极性没有好处,给他多了也没有什么意义。而我给的时候讨论原则,到底我们股权用来激励什么人的,我们应该怎么考虑那些人起什么作用,怎么激励这些人,于是主要骨干参加,原则定下来,该保密保密,不该保密的也通到底,这样才可以,不是上面让你干什么你干什么,闹不清楚为什么被奖,闹不清楚为什么被罚,如果把主人的感觉体现出来,才能激励好。这个发动机一定是同步的发动机,如果不同步就乱七八糟,还不如齿轮,同步是靠公司的规章制度。

  在建班子有很多的具体内容,第一把手怎么制约,如何议事论事,班子里的成员有的要出来,已经进入班子,怎么让他好好出来,这都有讲究的。我只讲一个,班子里的成员如果不合适怎么出来?

 

 

  我想把这个问题提给在座的企业家都是难题,班子里的成员不符合的时候怎么出来,其实大家想到从小企业,从84年和11个同事起家到今天,班子成员必然轮换好几次,不然不可能发展到今天,因此轮换和淘汰是必然的,既然是必然的,如果班子的成员不能德才兼备要把德放在第一位,下面人员没有本事要他干什么?但是班子里的成员要掌握很多的机密,要有很多参与共同领导的东西,如果不能把德放在第一位,会产生无穷的问题,甚至是拉帮结派,所以很重要,一定要把德放在第一位。

  第二点很重要的,跟电视里面演刘老根完全不一样,就是话要放在桌面上说,当你觉得你的班子成员在某些地方做的不好的时候,要及时提出来,背后提或者是放在桌面提都可以,当屡次提以后,发现能力所在确实不行,要放在公开场合提,最后退出要把原因告诉他,由于你不断提醒他,再次表示要改,由于能力问题改不了,还是发生了撤换,一般不会产生大的振动。1992年我参加一个很大公司策划总经理的会,部长到场来策划总经理,策划的方式是谈了一大堆这个总经理的好处,这么好那么好,但是工作这方面那方面的需要,调到另外一个地方,会领导人讲完话会很沉闷,谁也不发言,会后总经理请饭,我有幸参加,这个总经理喝醉了,说了很不好听的话,我当时非常奇怪,因为这个企业确实搞了一塌糊涂,为什么?因为从来没有人把话说在当面,都是哄着,哄到有一天就到最后,刘老根也是这么哄,实际话要讲当面,我们联想都是话讲当面,到今天从班子下来的人没有谁心生劣感。

  第三点要有降落伞,而且要降的比较舒服。我就谈这些,请各位批评指正,谢谢。

 

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