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王健林:做企业要牢记“两句话”

2014/5/12 来源:原创 关键词:企业 达 万 就 做 成功 模式 国际化

演讲嘉宾:王健林 万达集团董事长
演讲场景:上海中欧管理学院演讲



王健林 万达集团董事长


  【31现场 嘉宾演讲】一个成功的企业,应该具备哪些因素?企业的可持续发展,又靠什么来支撑?本期,31会议网小编推荐万达集团董事长王健林,在上海中欧管理学院的精彩演讲,一起来听他分享做企业的法宝和他本人能走到今天的秘诀。
  "不唯书、不唯上、不唯洋"
  问:我来自一家跨国企业,相信万达的文化和您的出身背景有很大关系,军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的?
  王健林:军人出身跟成功有没有必然关系?回答是"Yes"。不是每个军人转业都能成功,但很多成功企业家是军人,比如柳传志、王石、任正非、我。2003 年,全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5000多人做过分析,发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英,它选人比较严格,淘汰率高达40%。在这里,对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标,这是成功的基础。
  成功最重要就两点,一是创新,要敢于创新;二是坚持,遇到一点挫折就退回去,不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系,但不是绝对划等号,不是当了兵就一定成功。
  我成功的最大特点,就是"不唯书、不唯上、不唯洋"。书本我也不完全信,大师我也不完全信,洋人也不一定信。
  问:我是来自中欧商学院MBA2013级的学生,您说万达有一个核心管控系统,包括对每个节点的控制,有什么延迟都会及时反应,不行就换人,这些都是万达超强执行力文化贯彻以后的结果。万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的?
  王健林:想当成功企业家就得记住,一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言:"学我者生,似我者死"。今天我在这讲万达的执行力,大家千万不要把它当成教材来学习。
  万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业,但小企业、创业型企业完全不一样,行业也不一样,一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲,千万别信那些成功学书籍:什么成功一百条、制胜三十招,都是瞎忽悠,千万别信,包括我讲的,你们就听听精神。
  鞋子舒不舒服只有脚知道
  问:我来自一家移动互联网公司,我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的,对于刚创立的企业,这方面您有何建议?
王健林:股权和现代企业制度不是划等号的,究竟是有大股东这种企业好,还是完全职业经理人制度好,目前没有定论,很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业,举个例子,美国AMC连续亏损多年,我们进去当年就盈利,难道我是神?原来他有5个股东,一般大,谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层,和你们签5年合同,只要挣钱,拿出10%给你。这样他就用主人心态来干,当年就盈利,第二年挣得更多,这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资,不会去做要等5-8年才能见效的事。
  职业经理人制度能成功,大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业,欧洲有很多企业是家族企业,也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业,都可能是合适的模式,用一句广告语来说就是:鞋子舒不舒服只有脚知道。
  万达进军国际的三大战略思考
  问:我来自中国电信。在您的计划里,万达未来总收入的30%来自海外?中国企业要走出去,目前看有联想模式和华为模式两种范例,你对"走出去"在战略层面上如何考量?
  王健林: 万达的目标是未来20%——30%收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标,五到六年后企业收入超过1000亿美金,那时如果仅仅在中国大陆,首先达到这样的收入有一定的困难,因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二,国际化会给我们带来思维上的变化。
  从战略角度来思考,万达国际化有以下几个方面的原因:
  第一、实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫"国际万达,百年企业"。万达的口号是经过提升的,公司刚成立的时候,我们的口号是"老实做人,精明做事"。那时企业比较困难,我们就老老实实做人;为什么精明做事,是告诫自己不要被别人骗。2003年前后,那时万达有了一点钱,对企业文化进行提升,口号是"共创财富,公益社会"。后来企业规模更大一点,第三次提升定的口号就是"国际万达,百年企业",国际万达一定是国际化的,百年企业一定是常青的,为了实现我们宏伟的目标,必须国际化。
  第二,分散风险的需要。国际化可以分散风险,特别民营企业更需要国际化。
  第三,收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业,我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购?没有!
  问:我来自一家跨国集团的空气化工公司,万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通?如果您走出去,在国外有政策风险,还有政治上的风险,能不能走得顺?
  王健林:其实,万达的商业模式小城镇照样可以做,现在已经在一些县城做。万达广场分成ABCD四个级别,最终万达广场会走入到很多县城,不然怎么有空间发展呢?
  关于是不是要国际化,国际化不一定是指万达不动产的模式克隆到外国去。万达"走出去"是不会投购物中心的,为什么?因为购物中心在国外已经高度成熟,几乎没有空间,而且在美国、英国、欧盟等地,做零售有非常严格的规定,比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少,或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。
  万达到国外发展是做文化、旅游,假如有一天要搞不动产,只能是并购模式。并购的前提是,跟万达业务有相关性,业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化,是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在,万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来,就不能中国人开到外国去呢?所以,万达的目标是十年之内,在世界各地建十几二十个高端五星级酒,当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司,将来中国人出去都住自己的酒店不更好吗?
  长期+稳定,是20多年的做企业法宝
  问:我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。企业内部执行力需要很多外部的配合,比如建设项目,从选址、拆迁、办证,到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达怎样让政府审批通过,保证万达所有项目能够按期开工开业的呢?
  王健林:做企业,内部控制容易,外部控制很难,特别是一些许可。万达为什么能做到?这些年很多人问我,你不行贿为什么还能成功呢?就是靠创新商业模式,让你的模式具有唯一性、独特性,别人来请你,这事就OK了。
  很多年前,在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场,一代、两代,到第三代成为城市综合体,产生很大影响力。现在,在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候,我们已经进入到文化、旅游领域,并进行跨国发展。
  另外,万达拿到的土地完全是净地,而且从我们自己的教训出发,没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢?目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院,就是高度遵从商业、消防的规范,在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点,东部、西部、中部规范都不一样,掌握好它的规范条件,设计尽量满足这些需求,所以一般情况下不会存在审批障碍,当然也包括我们当地团队努力的因素。
  问:我来自杭州,万达也做过住宅,后来选择商业地产的模式,当时在您的团队里是不是也有反对的声音?那时,您有纠结过吗?
  王健林:这么多年,万达的第一次转型就是跨区域发展。1993年就到广州去,当时办公司,广州工商局不给办,说你大连的为什么跑到我这里办公司,国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司,他愿意出租帐号,我给他200万租了一个帐号,办了一家分公司,每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产,第三次转型向文化旅游转,最近正在做的是第四次转型,即实现国际化,成为全球一流的跨国企业。
  第二次转型中,有不同的声音,住宅做得如火如荼,钱很好赚,为什么要去搞商业地产?一开始不会做,每年都有人告我们,不断打官司,做商业地产前3年累计被告222次。那时,没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说,何必这么累呢?我就给他们讲一条,不动产是长期稳定的现金流,住宅现金流不稳定。
其实,那时我还没有意识到中国城镇化的完成和终结问题,现在看来,更有这个风险了,现在城市化52%,再有15年可能达到70%、甚至75%,那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩,这个行业还会存在,但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流,这是企业要做长必须想的。
  我劝任何一个做企业的人都要牢记两句话,一是长期,二是稳定。这是做企业的法宝。
  过程中也有纠结,这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年,熬满5年还不行再收。到2004年,上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工,我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲,这三个店如果成功我们就坚持走下去,如果不成功,咱们还回去干老本行。后来,这三个店极其成功,这就坚定了我们信心,一直走到今天。所以,创新也好,创业也好,坚持精神非常重要。
  本文来源《创业邦杂志》由31会议网编辑整理发布

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