编者按：本文作者是哈佛商学院的市场营销学教授Thomas V. Bonoma，本文最早发表在《哈佛商业评论》1983年第一期（原题为：Get More Out of Your Trade Shows）。主要观点是参展的投资回报很难衡量，企业需要根据自己营销的目标选择相应的展会（销售类和非销售类），并根据目标矩阵提出了一个参展决策模型，本文数据均来自美国本土。40年过去了，作者提出的问题今天依然存在，这也说明了展会是一个生生不息的行业，企业参展有复杂的因素，线下展会自有其应有的价值，随着疫情的结束，线下贸易展依然会反弹、快速回到疫情前的水平。当然，40年后企业对于展会也提出了更高的要求，数字化内容和服务在展会之间的竞争也越来越激烈也是不争的事实。本文篇幅很长，主要采用机器翻译+人工校订完成，有歧义的地方请参考原文。

对许多管理者来说，贸易展览（即Trade Shows，也称为B2B展会，译者注）就是一种鸡肋，你只能忍受，除此之外你别无他法。请考虑以下的观察现象：

来自一家价值2亿美元的工业公司的高级副总裁说：“贸易展览非常昂贵，而且与花费的美元相比，对业务的帮助不大。有一次我们确实砍掉了一个展会，但买家非常懊悔，我们被迫又恢复参展。每个人都想知道我们是否遇到了一些经济困难，无法参加！对我们来说，贸易展览是证明我还活着。如果我能每年把这笔钱算作营业利润，我就会成为一名超级巨星。但是我们没办法，确实没办法。

曼哈顿工业公司机构销售总裁伯顿·L·所罗门（Burton L. Salomon）表示：“如今（主办）所做的一切都是展会管理，而不是为了参展商。唯一能从贸易展览中得到的只有酒店和妓女。然而，仅在1980年，所罗门先生的团队就参加了6场大型展览和10场小型展览，并计划继续参与这些活动。

大型地下采矿设备和用品生产商国家矿山服务公司(National Mine Service Company)的总裁兼董事长肯顿·e·麦克尔哈坦(Kenton E. McElhattan)说:“我们参加贸易展的主要原因是，我们的竞争对手也在那里。此外，展会让我们公司的初级人员接触到我们的大客户，让每个人都有机会接触新的外国买家，并让我们有机会向行业介绍主要的新设备。但最重要的是，这是形象问题。”

参展的麻烦

这是一种提供面对面的客户接触的具有潜在吸引力的营销工具，同时承诺增加销售额，营销人员可能很难拒绝这种诱惑。他们参加了贸易展，但离开时往往感觉自己被糊弄了。这主要是由于贸易展览的四个负面效应：

1. 未知的有效性——每一美元的营销投资回报。

2. 衡量效率的困难——与其他营销沟通工具(如销售或广告)相比，这些活动的有效性。

3.参与成本高且不断上升。

4. 越来越多的人认为参展是无用的——对经理和现有客户来说，展会更多的是一种“福利”，而不是一种良好的营销沟通工具。

由于这些问题，对于贸易展览上所花的钱以及具有的营销角色而言，几乎没有达成一致意见。本文的目的是开发一种评估其益处的方法。

宏观图景

除了销售人员的人力成本之外，展会是许多公司营销预算中最重要的项目之一。虽然展会的客户通常主要是工业企业，但非工业企业也经常参加。对许多公司来说，除了销售人员和分销商的努力外，贸易展览费用是有组织的市场传播活动的主要形式，而且对很多公司来说，这是唯一的形式。

贸易展是人们最熟悉的展览。制造商、分销商和其他供应商向邀请的买家展示他们的产品或描述他们的服务，买家包括当前和未来的客户、供应商、其他商业伙伴和媒体。公众通常被排除在外。典型的贸易展，如国际汽车服务产业展(International Automotive Services Industries Show)或国际煤炭展(International Coal Show)，每天举办8个小时，持续3天，外加一到两天的预展日，有25,000人参加。

另一方面，博览会（Expositions）是向公众开放的，通常通过出售门票，分为两类:公众展会（public shows）和集市（fairs）。典型的公众展会以家庭花园、船只、汽车、高保真音响、古董等为主题;它们通常以零售销售为导向，有时类似于中东的集市。相比之下，大多数集市都是乡村的，为期一周或更长时间。在列入国际展览会协会（International Association of Fairs and Expositions）名录的431个成员中，有376个报告说1979年参加展览会的总人数达到7720万。1979年，大约35%的普通民众参加了各类博览会。

1979年，共举办了7，857个贸易展览，这些贸易展均不少于10个摊位。其中租用场地、展品设计及建造、运输、安装、推广参展及配备摊位的费用等开支达60亿元。这一投资比1979年(有数据可查的最近一年)在杂志、广播或户外广告上的投资要多，只有报纸和电视广告的支出大大超过了这一投资。获得一个面对面的贸易展会联系人——定义为一个人在参展商的展位前停留并索要资料的人——的成本估计约为60美元，而一个销售电话的成本约为140美元。

一家公司每年广告预算的5%到35%可能会被分配给参加贸易展，通常工业企业会更多，消费品公司会更少。从整个营销预算来看，百分比从5%到20%不等，平均为10%到12%。这些比例已经很大了，但并没有考虑到参加展会的最重要成本——最高管理层的时间。虽然没有公司或贸易展会的标准数据，但估计每个展会的拨款为7.3万美元，中位数的制造商或分销商每年参加9到10场展会。

微观图景——三个案例

展会的钱是怎么花的?看看三个公司的项目就知道了。

国家矿山服务公司(National Mine Service Company，NMS)的董事长在一开始就提到过，该公司每年约25%的非销售人员营销预算用于贸易展览。该公司每年参加4到6个小型贸易展会，每年拨出一笔资金用于行业主要的贸易博览会——美国矿业大会国际煤炭展(American Mining Congress International Coal Show)。这个活动每四年举行一次。年销售额为1.3亿美元的NMS为了参加1980年的煤炭展花费了100多万美元。这个数字包括了对管理时间成本的保守估计。与其他许多重要的贸易展示一样，煤炭展是一个不具销售性质的展览，被美国国税局(Internal Revenue Service)归为教育活动。在这样的展会中，禁止销售。NMS在一次煤炭展上向行业介绍了一种新的大型采矿设备，在另一次展会上吸引了约1.2万名参观者。

斯潘格勒糖果公司（Spangler Candy Company）是一家生产糖果产品的小公司，包括达姆牌棒棒糖。Spangler每年平均参加12个贸易展，主要是一个全国性的糖果商展。与National Mine不同的是，Spangler只参与销售展会，在这些展会上，来自分销商和零售商的销售订单至关重要，被用作衡量贸易展会有效性的主要指标。由于Spangler希望达到销售目标数字，并希望公司高层与关键客户在展会上会面，因此经理们会仔细衡量这两个变量的绩效。

大西洋航空公司(Atlantic Aviation Corporation)的展会项目更类似于National Mine，而不是Spangler的。大西洋航空公司是一家中型的飞机和航空服务销售商，每年参加五到七次展览。该公司最大规模的参展活动是全国公务机协会展(National Business Aircraft Association Show)，它派出了60至70名公司代表，费用超过25万美元。与Spangler不同，Atlantic无法轻易评估参展对销售的影响。据大西洋航空的一位经理说，“我们很难证明贸易展会的成本是合理的，因为没有证据表明我们因为参加了任何特定的展会而促进了销售。销售一架公务机是一个漫长的过程——没有人会不经过深思熟虑就做出400万美元的收购。展会的影响力可能大，也可能小。”

衡量有效性：传统智慧

评估展会有效性的标准比评估展会效率的标准更容易获得。

为了衡量效果，大多数管理者会在参展前设定目标;例如，一项调查发现，参加贸易展会的公司的55%的高级经理列出了要实现的具体目标，这些目标包括：介绍或评估新产品，产生销售线索和新的销售联系，以及在展会上争取订单。就这些目标而言，衡量贸易展有效性的标准包括以下内容：

• 从一场贸易展中产生的线索数。

• 来自这些线索的实际销售数量。

• 每条线索产生的成本。

• 展会上获取的（产品）反馈随后反馈给了销售团队。

• 在展览上派发的资料数量。

虽然这些措施可能适用于斯潘格勒糖果(Spangler Candy)参加的展会，但不适用于那些不允许销售的贸易展会，比如NMS和大西洋航空(Atlantic Aviation)参加的展会。这类展会上的许多接触都是无法量化的。当展示昂贵的采矿设备或公务机时，很难知道一个“观众”是否真的是一个优质的买家。到访一个展台可能更多地与展台展品的外观和食物的数量有关，而不是购买的意图。

显然，传统的有效性衡量标准对贸易展会的作用提出了强有力的假设。其中隐含的假设是，它们比促销手段有更多的直接销售机会。对接触次数、每接触成本、资料分发量和销售额的强调表明，大多数经理将展示视为个人销售的直线延伸，只不过是以大众的方式进行，而不是作为维护与关键客户关系或满足竞争性情报收集等其他需求的工具。

有效的市场沟通包括达成与销售目标之外的目标。例如，公司与其现有客户之间的定期联系，可能是公司在服务问题恶化之前就意识到问题的好方法，或者在客户以某种不愉快的方式让供应商感到意外之前了解客户的未来计划的好方法。然而，大多数贸易展会都是根据通话费用来评估效果的，而其他重要的潜在利益没有得到解决。

至于衡量展会的效率，并没有一个传统的经验可供管理者依赖。比如，应该将营销预算的多少比例分配给贸易展会?贸易展会的类型有影响吗?企业是否应该在设计展会组合时考虑到这一点?哪些指标可以判断一个营销传播计划(包括展会)是否平衡，而另一个则不平衡?

更广阔的视野

大多数经理都在努力解决贸易展预算分配和收益衡量问题，而没有清楚地了解以下四个问题的答案：

1. 展会项目在公司整体营销传播运作中应该发挥什么作用?

2. 展会的营销工作应该针对谁?

3.什么是适合公司的参展组合?公司如何用它来实现其目标?

4. 考虑到其他的营销组合，贸易展示投资审计政策应该是什么?应如何进行审核?

为了回答这些问题，我们必须探索贸易展览和博览会如何满足复杂的销售和非销售营销传播功能。

销售目标

在一个贸易展会上能够满足的销售目标是不同的。通过参加各种展会，可以实现以下五大销售功能:

l  识别前景。

l  接触到当前或潜在客户公司的关键决策者。

l  传播有关供应商产品、服务和人员的事实。

l  实际销售产品。

l  通过建立联系解决客户的问题。

任何给定的贸易展会都有很大的潜力来满足其中一个或几个功能目标，而满足其他功能目标的潜力很低。例如，新英格兰卡车展(一个贸易展，而不是博览会)主要满足寻找新线索的目的，接触那些可能购买拖拉机-拖车或车队的人，并向潜在客户传播供应商利益的信息。在这样的展会上，除了附加设备或维护服务的二级供应商外，本身并没有太多的销售。

相比之下，微型计算机展览会，如中西部计算机展（Midwest Computer Show），为小企业业主举办，或贺卡制造商协会组织的展览，更多地是以销售为导向，而不是以识别和获客为导向。在这类展会上，客户服务通常扮演较小的角色。

虽然并不是每一个贸易展或展览会都能提供充分满足所有销售目标的机会，但根据我的经验，大多数公司并没有最大限度地利用现有的可能性。一个典型的例子就是在大型贸易展会上获得重要客户服务的机会。聪明的经理人可以以低廉的成本，一举了解大客户对已经销售的产品或服务的看法，并获得通过其他方式难以获得的信息。

非销售目标

我已经把展会的第二个营销传播功能标记为非销售目标。这包括维护公司在竞争对手、客户、整个行业以及媒体中的形象;收集竞争对手的产品、价格和其他重要市场变量的情报;维持及提升企业士气;以及在之前的调查中被众多管理者引用的产品测试评价功能。

虽然高层管理人员经常提到参加展会的形象维护作用，但我们很难确切了解他们的意思。与之前的展品及其竞争对手的努力相比，这么说当然是指一个公司在重要的贸易展会上的展品及其人员的表现。正如一位首席执行官对我说的那样，“我们必须让我们的客户和潜在客户相信，我们是这个行业中一股庞大、稳固、稳定的力量。就是这个大摊位，镀铬，还有豪华地毯，如果我们不来这里，或者不来站在这个油毡广场上发吸盘，人们肯定会怀疑我们的企业是不是有麻烦了。”

在大多数主要的贸易展会上，关于竞争对手的各种情报都是免费的。展会是公司向技术人员、生产人员和营销人员通报竞争情况的最便宜、最可靠的方式之一。即使专有组件或系统是严格保密的，在展会上，公司有时也会为了向客户展示利益而忘记一切。

在去年我参加的一个大型贸易展上，一家供应商展示的一款新产品成为竞争对手参观的亮点。专有的固态电机控制，通常隐藏在钢面板后面，树脂面板下面也被展示给所有人看到了。一个专有的切割头的蓝图铺在桌子上，我可以很容易地拍摄它。尽管我戴着参展证件，表明我与他们是竞争对手，但他们的一位总设计工程师还是和我畅谈研发总成本、开发时间和新机器零部件的采购来源。所以，一个重要的贸易展本质上是为期三天有关竞争战略和战术的大课堂。

商展的一个很少被提及但非常重要的功能是提升那些被选中参加的工作人员的士气。这种鼓舞士气的方式通常会广泛延伸，影响到底层员工(例如工程师、车间人员和销售代表)和经验不足的经理，以及通常的高级经理。虽然大多数参加展会的工作人员比平时工作更努力，但人们的印象仍然是，被选中参加大型展会是一项重要的特权。这种感觉在工程和研发部门的员工中尤其强烈，因为他们很少与客户有足够的接触，而销售团队的成员则喜欢有机会与高层管理人员接触。

最后，贸易展提供了一个介绍产品和服务以及评估客户初步反应的宝贵机会。这是一个价格低廉的测试市场，有自己选择的、也有受邀的观众，他们可能吹毛求疵，但也可能很欣赏。然而，以这种方式利用贸易展进行市场抽样调查是有危险的，特别是当新产品的演示过程之中难免向竞争对手透露了太多专有性质的东西时。

并不是每一场贸易展都向参展企业提供这些非销售性质的好处。一些次要的活动，如区域计算机展览会或煤炭行业安全设备展，可能不会为参与者提供太多的情报收集或鼓舞士气的方式。但这些都可以用来建立公司的形象(“这些人出现在所有的展会上!或在国际展览的聚光灯下测试新产品。其他展会可能更适合鼓舞士气或收集竞争信息。

因此，管理层在评估其参加贸易展的计划时，首要任务是确定每一个参展计划对公司销售和非销售目标的满意度。对经理人来说，一个很好的年度计划是找到他们最关键的目标，然后选择最能满足这些目标的贸易展。例如，National Mine的目标似乎与树立形象和鼓舞年轻高管士气的非销售目标(让关键客户人员看到他们)以及客户服务的销售目标有更大的关系。NMS制造的重型设备的价格从60,000美元到100多万美元不等，因此NMS不太可能通过参与销售展会进行许多直接销售。另一方面，参与非销售的行业推广活动对于为小型企业所有者生产全系列低单价软件的公司来说可能没有什么意义。

分析贸易展

明确和扩大目标并不能产生有效的贸易展览方案。为了计划沟通策略和衡量有效性，管理者必须进一步做出两个关于参展的决定。第一，它的目标市场是哪个?第二，什么样的展会可以达到这个目的?

贸易展可以大致分为以销售过程的目标为主要焦点的展销会和更可能因参与而满足非销售目标的展销会。有时，这些区别通过政府颁发的特许状正式确定下来，比如当一个主流的教育协会举办行业宣传展览时。更常见的情况是，销售和非销售展会之间的差异更多的是程度的问题，而不是种类的问题，这两种类型构成了一个连续体的两端，任何展会都可以沿着这个连续体进行选择。以这种方式对对贸易展览参展计划和单个展览参与进行分类非常有用。

当展会类型与市场群体相匹配时，得出的指导结果可以帮助管理者规划展会参与和评估展会效果。表1中的矩阵使我们能够从当前买家的主要目标受众和管理层希望达到的潜在客户的角度来考虑贸易展会。

表一：贸易展览和市场定位

矩阵的左上象限概述了当公司主要关注维持或加强与当前客户的关系时存在的特征，并且公司这样做的主要机会(无论是通过选择还是通过展示的可用性)是在销售型展会上。评估参与情况以评估这种情况的有效性的标准包括与客户保持联系、了解和纠正客户问题以及向主要客户传递信息。计划和衡量机制可能包括在展会上与大客户举行会议的次数，经理们意识到的客户问题的种类和性质，以及从活动中收集到的客户和竞争对手情报的种类。因为公司的主要动机是维护和增强客户，所以不应该试图计算每次接触的成本或分发的资料数量。

图1左下象限描述了公司的主要目标是从潜在客户中获得新的线索和客户，并在展会上获得销售或回访承诺的情况。在这里，规划和衡量指南将类似于传统经验所推荐的——即将与潜在客户和实际销售的会议等事情制成表格。类似的计划-评估措施可以为展览矩阵的两个非销售象限进行构建。

我所作的区分虽然武断，但也使我们有可能对参加贸易展的有效性进行评论。例如，如果公司选择当前购买者作为主要目标，选择潜在顾客作为次要目标，那么就应该相应地构建有效措施。同样，就像大西洋航空公司的情况一样，如果参加展览的主要动机是维护企业形象，那么最高效的措施应该是关注展览的非销售目标中得出。

提高效率和一致性

一旦确定了营销传播目标，就可以在销售和非销售目标方面做出分配决策。

销售变量

从销售的角度来看，管理层必须决定分配多少营销传播预算用于获得用户，多少用于保留用户。在很大程度上，这一决定将取决于目前市场传播计划的其他性质，包括销售人员、销售促进和广告等子功能。

销售队伍是通过销售和客户服务留住客户的绝佳工具，但由于每次接触的成本很高，所以不是获得新客户的好工具。广告、小册子等都是吸引顾客的好工具，也有助于维护形象。但是，除了低价和简单的商品外，他们通常无法说服顾客继续光顾。根据行业的不同，促销活动，如奖励、礼物或其他给予现有和潜在客户的物品，既能达到获得目的，也能保持目的。例如，在消费品领域，优惠券和其他贸易促销活动有助于吸引新用户。对于一些工业产品，礼品和其他促销可以帮助保持当前用户的满意度，并产生增量销售。

与这些特定的、有针对性的营销传播工具相比，展会可以同时满足广泛的不同目标。然而，同所有多用途工具一样，如果不严密管理，它们的影响往往是分散的，缺乏力量。出于这个原因，一个公司将其贸易展览计划作为砂浆来填补其整体广告、销售人员部署和销售促进战略的裂缝是明智的。如果营销传播组合的某些方面薄弱，经理们应该利用贸易展览来支撑它。

例如，典型的工业或商业公司把大部分的营销资金——通常高达80%——花在销售人员身上，花在促销上的钱较少，花在广告上的钱更少。这样的营销组合更有利于留住用户，而不是获得新用户。在这种情况下，管理人员可能希望主要投资于能够最大限度地满足产生线索和商机挖掘目标的贸易展览。如果他们也提供客户服务，那就更好了——但这不会是他们参与的主要原因。

头重脚轻的广告预算和较低的销售人员支出的公司可能希望寻找能够满足目标的活动，如完成销售、服务客户和其他客户保持活动。同样，那些最大的营销力量在于寻找和获得试用客户的公司也会倾向于客户服务型展会。

非销售变量

经理们还必须决定他们的营销传播组合中的非销售方面在多大程度上有助于维护企业形象、收集情报、鼓舞士气，并允许进行新产品测试。他们必须将展会机会与他们战略的其他方面进行比较，例如以形象维护为目的的企业传播计划或产品测试的市场研究计划。以大西洋航空(Atlantic Aviation)为例，该公司以广告的形式开展了广泛的企业沟通项目，并得到了拥有大量市场调查设施的飞机制造商的支持。与国民矿山(National Mine)这样广告预算较低、很少进行正式市场调查的公司相比，大西洋航空需要花更少的钱在贸易展览上，以满足非销售功能。

管理展会

为了总结贸易展预算分配怎么样才能在更广泛范围符合公司整体营销传播计划，可以考虑附表二的矩阵。这个矩阵通过评估公司当前的营销目标（主要关注的优势领域包括获得客户、保持客户的能力，或满足非销售目标，如树立形象、收集情报和鼓舞士气）与现有的贸易展览的优势能力，来满足企业的核心目标。表格二中的矩阵大致说明了在不同条件组合下，一家公司可能想要投资于一个贸易展览项目的资金数额。

附录二 展会支出决策

例如，展会向参展企业推荐一个高调的参展计划（声称可与遇到潜在客户），该企业的主要营销目标是高效地保留客户，但是对于获客的效率很低。如此，这个企业的经理就会怀疑现有展会上的大部分活动是否能满足非销售功能，那么该对该展会的建议就是停止或至少是减少参加此类贸易展会。

但另一方面，这些展会也为那些在留住客户方面表现不佳的公司推荐了一个高调展会计划，因为其在识别潜在客户方面效率很高，尽管这些公司现有的展会的主要目标是吸引现有的客户。许多小型电脑公司，如苹果电脑(Apple computer)和坦迪公司(Tandy Corporation)，都面临着这个问题，因为它们发现，在快速变化的技术环境中，客户更容易获得，而不是保持在快速变化的技术环境中。当有新的商机出现时，这些公司不应该忽视它们。不过，他们最好还是把资金投资在能留住客户的展会上。

仅仅为了维持形象或只是为了收集情报而建立或维护贸易展览计划可能是一项糟糕的投资。仅仅为了服务老客户或获得新的前景而这样做也是一种糟糕的投资。除非管理层计划参加展会以弥补其销售弱点，并满足非销售的目标，否则它应该只参加很少的贸易展会，或者可能根本不参加。

像我所建议的这些评估模型，经理们可以从公司的参展记录中轻易获得，更重要的是，可以从前面引用的一位经理所推荐的营销沟通计划的“长期主观感受”中获得。展会本身就是一个“草率”的营销问题。简明的定量决策模型永远无法将其更微妙的功能系统化。但这并不是营销人员避免仔细思考和将主观印象系统化的理由。毕竟，这是管理的本质。

资料来源：

本文发表在1983年1月的《哈佛商业评论》上。Get More Out of Your Trade Shows；https://hbr.org/1983/01/get-more-out-of-your-trade-shows

作者简介：

Thomas V. Bonoma是哈佛商学院的市场营销学教授，也是康涅狄格州斯坦福德Renaissance Cosmetics的创始人。他撰写了系列市场营销的书和发表在《哈佛商业评论》的文章。