BLM分为四大部分。最上面是领导力，公司的数字化转型首先需要由企业的领导力来驱动，领导力是根本。最下面是价值观，主要是企业从上到下共同遵守的一些行为准则，这构成了企业文化的重要组成部分，价值观是基础。这也是BLM优于其他战略模型的地方，它充分考虑了领导力和价值观对战略规划与落地的作用。

中间两个部分分别是战略和执行。一个好的战略必须有好的战略设计，也需要强有力地执行，两者缺一不可。BLM的战略和执行部分一共有八个相互影响、相互作用的环节，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。

本文以BLM为例，系统性的讨论会展企业，特别是主办机构的数字化转型怎么做。接下来，围绕数字化转型战略分别阐述这八个环节，以及会展主办机构涉及的具体问题。

战略意图是战略思考的起点，按照业界广泛采用的SMART原则（(Specific具体的， Measurable可衡量的，Attainable可实现的，Relevant相关的， Time-based有时限的)设立一组具体的战略目标。一个好的战略规划起始于好的战略意图陈述和战略目标的精准表达，这是战略规划的第一步。会展数字化转型涉及的问题是：

1、企业将在哪些领域实现数字化转型？ 

企业可以实现数字化的领域有很多，比如：会展项目运营和管理的领域、企业内部协同的领域、企业外部协同的领域、商业模式和客户关系领域等。每一家企业在数字化过程中可以定义轻重缓急，找到战略中心。从以客户为中心的视角出发，我们建议先外后内，先易后难，即先以服务展商、赞助商、观众群体为先，再到内部的组织优化运营。

2、数字化会为客户和组织创造哪些价值？

数字化的价值包括：客户体验的提升、数字化收入的获得、生态伙伴和新的商业模式的建立、组织运营效率的提升和成本的节约等等。鉴于数字化的收入是一个缓慢的渐进的过程，初期主要是提升客户体验为中心。

3、企业数字化转型的愿景和短期目标是什么？

愿景是长期的，目标是短期的结果。就愿景而言，可以是成为数字化的行业垂直展示、交易、互动、学习社群或平台；短期目标包括获得虚实融合办展能力等。

市场洞察决定了战略思考的深度，其目的是清晰地知道未来的机遇和企业可能遇到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生什么，以及对公司未来的影响。好的市场洞察需要对宏观周期、行业趋势和客户都有全面的了解。数字化转型涉及的问题是：

1、数字化对整个经济和社会的影响是什么？

对数字化的认知是最难的，认知涉及到如何看待数字化。我们有理由相信数字化是大势所趋，尤其是数字化实体产业和实体业务难分彼此，业务数字化、产业数字化、数字产业化让任何一家企业都成为数字化的企业。

2、数字化对企业的竞争环境有什么影响？

国内国际同行和标杆案例在做什么？有无数字化对于企业短期和长远带来什么影响?才富强企业上升的企业是否都是数字经济占比较高的企业？当我们常识回答这些问题的时候，必然有清晰的答案。

3、数字化对客户价值有哪些影响？

如果正面影响很难量化，可以反过来问：如果没有数字化是否带来客户的流失，是否影响客户的体验？客户是否会转移至其他的数字化的渠道、平台。

把创新作为战略思考的焦点的目的是捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外闭门造车。关于创新，数字化转型涉及的问题是：

1、数字化对企业创新的影响主要体现在哪些方面？

比如：在线展涉及到虚拟展示、虚拟交流、在线询盘、供采对接、智能匹配等十大创新服务，哪些服务是展商的刚需？比如：在线会议也有虚拟会场、直播连线、智能通传等十大创新服务，哪些是参会者最喜爱的服务？

2、如何通过数字化找到新的业务增长点？

寻找新的业务增长点核心是寻找新的商业模式。在数字化转型之中，这是最大的挑战，《中国会展主办机构数字化调研报告》也证明了这个结论。

3、如何找到数字化创新的突破点？

传统展位销售模式的增长是否见顶？传统大会以门票和赞助的模式是否受到越来越多其他渠道分流的影响？以新媒体，数字化的内容、社交、品牌营销、线上采购是否会成为新的破局点？

战略思考要归结到业务设计中，即判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。数字化转型涉及的问题是：

1、企业的核心客户是谁？

虚实融合时代，企业的客户外延在不断扩展，即便是展商和观众，其需求也从一年一度的一次性活动，转变为全年的信息、对接、营销的需求者。主办方成为全年、全连接的价值创造者。

2、企业的客户价值主张是什么？

以展商为例，在虚实融合时代，企业参加线下展和虚拟展会有不同的投资回报，如下图比较：

3、企业都有哪些合作伙伴？

虚实融合时代，主办企业的合作伙伴除了传统的搭建商和服务商，还有数字新基建服务商。因为虚实融合产生了新的需求，新的服务，需要新的运营管理技能、方法和保障；从而产生新的服务商类别，服务商可以自建团队转型升级，也可以与合作伙伴建立生态合作关系，比如：

6、企业面对的风险点有哪些？

风险无处不在，找错了数字化转型的方向、贻误和错过最佳时间点、在最关键的时刻放弃都是风险。在一个高度变化的环境中，战略的制定和执行将不再可分，依靠调研得出的咨询方案未必能体现企业的真实情况，方案的制订者如果不参与执行，方案将无法真正落地。此外，企业的周期越来越短，企业战略的周期也越来越短，这个时候，会展企业不需要一个长达三年的战略，而是需要一个不断更新的战略。

这个时候需要转变战略的方式，有三个关键词：一是敏捷，二是共创，三是迭代。

关键任务的设定统领执行的细节，它是连接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。数字化转型涉及的问题是：

1、有哪些可持续的业务增长举措？

以往的会展项目，往往是主办方先做市场调研，或者研究国际国内的标杆和竞品，针对假定的目标行业和人群设计展会项目，然后把展会做大做强，在各地办地方站、分展，但这种增长模式不仅成本越来越改，且总有增长的极限。数字化时代，将观众拉入会展项目的内容共创、营销和社交分享是可持续增长的重要潜力，而且可以降低主办方的成本。

2、有哪些能力改进举措？

以主办融合会展项目为例，不仅主办方自己需要完善能力和技巧，也要帮助自己的客户（比如展商）做好相关准备，提升运营的技巧和能力，提高效率和投资回报率，如下图：

正式组织是执行的保障，在开展新业务的时候，一定要确立组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。数字化转型涉及的问题是：

1、现有组织结构是否有效匹配数字化转型战略？

具体而言，传统的市场部、销售部、项目运营部、数字中心为主的组织结构是否能匹配数字化转型战略？很显然是难以满足的，数字化需要全新的技能和能力，物理时代的一次性的生产和消费方式让位于以虚拟、共享、分享为主的产品和服务，这对对于组织管理理念也需要相应的转变，自上而下的指令让位于协同。

2、现有的管理制度是否支持数字化转型战略？

数字化时代，谷歌在2015年提出了微时刻（Micro-Moments），又称"关键决策点"的概念，客户变得越来越缺乏耐心越来越焦虑，需求也是在不断变化，这就强调要以用户的兴趣、关注的点做考察，清楚、简洁地传递产品消息和服务价值，而且都要控制在几秒钟的时间内传达（不然消费者们就会失去注意，并准备去看下一个文章）。传统依靠严格的指令和规范的行为模式，需要让位于创造性的解决客户问题，信息共享和授权文化成为一种价值观。

3、现在的在线协同平台能否更有效地加强彼此的沟通？

数字化时代，老人做新事，新人做老事是常态也是交替进行的，因此内部信息共享和协同不仅是会展企业内部知识传递的重要措施，也是关系到人才梯队发展和可持续的根本。

4、现在的HR体系是否支持数字化转型战略？

数字经济时代下，人力资源管理领域发生了深刻的变化。这其中很关键的一点是对员工的要求从胜任力向创造力转变。一方面，ABC技术及人工智能、自动化程序等逐渐开始替代烦琐的程序性工作，人才有更多时间和精力参与高创造性的工作，人力资源管理的重要工作为激发个体的创造力与团队协同力。另一方面，工作节奏的提升和工作时间的增加使得人的工作压力与疲惫感剧增，个体工作的价值感与激活度不够，这严重影响了员工的创造力，这种要求与变化对人力资源管理的多元赋能提出了很高的要求。

战略的执行需要人有相应的技能，因此这个环节涉及人才的招聘、培养、激励和保留等。数字化转型涉及的问题是：

1、人才的数量和质量是否匹配战略需求？

PCMA、MPI、VEI等国际会展行业的专业组织也意识到数字化需要新的能力建设。在最近几年也纷纷开设了有关数字活动相关的技能和能力培训和认证项目，以PCMA的DES（数字会展专家）认证为例，有六个模块的知识：产业概览，活动分类；计划+商业化，内容与观众，技术与执行，营销与社交媒体，ROI的评估。

2、未来如何更好地培养数字化人才？

企业内部培养是最快、成本也最低的一种方式，因为人才熟悉企业环境和人脉关系，交流和沟通成本也低。在工位设计上，也要把协同密度和程度最高的团队和员工之间安排在一起，茶水间的相互的交流也是激发创新的重要源泉。

3、现有的激励措施是否能有效促进数字化转型战略的实施？

鉴于HR多数不懂业务，在数字化瞬息万变的时代，往往制定的政策很容易过时，考核也缺乏数据支撑，也缺乏时效性。2014年7月，管理大师拉姆·查兰（Ram Charan）在刊登于《哈佛商业评论》的文章中指出，人力资源部门效率低下，应该被分拆，他强调应撤销的不是人力资源部门执行的任务，而是整个人力资源部门本身。人力资源应该分拆为行政人力资源（HR-A，主管薪酬和福利，直接向CFO汇报）和领导力与组织人力资源（HR-LO，关注员工的业务能力，直接向CEO汇报）。这给人力资源从业者带来了极大的焦虑感与生存挑战。

数字化时代的企业也都具备相应的氛围和文化，比如创新、开放、授权、共享等。数字化转型涉及的问题是：

1、现有的文化和氛围是否能支撑数字化转型战略？

战略只是企业基于阶段性目标构想的一连串技术动作的组合，如果缺乏使命愿景的引领和价值观的约束，这种目标及其方向的设定就有可能随风而动、偏离主航道。彼得·德鲁克曾说：“对文化而言，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会把后面这些都吃掉。”因此，避免文化把战略当做早餐吃掉是管理界很知名的一个警示。数字化时代，传略转型文化先行。

2、管理方式如何从控制向赋能转变？

大多数的会展主办企业把数据当做命根子，但是保护过度，采用的CRM系统还是单机版本的桌面端，不具备移动端和远程访问的能力。这种管理理念和技术手段在数字化时代会被移动化、共享化、协同化的SCRM所取代，这对管理者本身也是一种理念的范式转移。从指令到授权、从控制到赋能、从单兵到协同、从赢单到共赢的转变。

3、人力资源业务伙伴（HRBP）在营造氛围上扮演什么角色？

这也是一个不可回避的问题，没有统一标准的答案，有机会下次再讨论。

会展企业完成对以上八个环节的讨论，就能对数字化转型战略有一个系统的了解。对于后面绘制出企业数字会展的产品、服务、营销、渠道、组织、人才、运营和管理等各个环节的模式和转型路线地图提供了清晰的思考。