会议策划者的8项系统化思考能力
 
在日益复杂的工作和商业环境中，需要系统化的思维模式，特别是2B的商业环境更是如此。这两个月，我感受尤甚。

什么是系统化的思维模式？

终生致力于学习系统思考的研究者巴里·里士满（Barry Richmond）设计并开发了一套模型软件STELLA，但他最著名成果还包括确定了系统化思考的八个基本组成部分，这八个部分分别如下（以下的翻译和部分解释来自《第五项修炼知行篇》）：

 
1.有高度的思考 (High-altitude thinking):
2.系统内因思考 (System-as-cause thinking):
3.动态思考 (Dynamic thinking )
4.操作性思考 (Operational thinking)
5.闭环思考 (Closed-loop thinking)
6.科学思考 (Scientific thinking)
7.同理思考 (Empathic thinking)
8.类型思考 (Generic thinking)

作为一个会议人，其实这八项思考能力同样重要，我就简单谈一下我的理解。

1. 什么是有高度的思考？

就是获得一种多学科，大视野的视角, 而不是拘泥于某一特定研究领域的细枝末节。
我们都知道，MICE策划与服务是复杂的，没有一个人，没有一家企业能干完所有的流程和环节，再加上牵涉到无穷多的利益攸关方，所以全景式的全局观对于一个策划人尤其重要。TA不能仅仅局限在自己的专业领域，任何单一的专业领域只能解决具体的某一个问题，但是不能解决系统性的问题，这也是经济学家为什么很难预测经济危机的原因，因为经济运行是一个复杂的宏观系统。
 
举例来说，如果你是会议项目经理，对整个参与活动的人，利益攸关方（项目管理中的干系人），场地和场景，适用的技术，人的需求，客户的需求，合作伙伴的能力等几十类，数百项需求有全局整体的概览，这样才能策划好一个活动。一个现场总控经理，全局观最重要，只要他一闭上眼睛，正如一个导演一样，就知道什么时间，任何人应该出现在什么地方，对方有什么需求和难点，需要支持等等，成竹在胸，了然于胸就是这个道理，只看到（理解）自己的人不能当项目经理，只有实践过所有环节和流程的人才行。
 
对于策划人员而言，文案的高度和意义就特别重要，政府客户尤其重视高度，在此不再赘述。

2.  什么是系统作为 ( 内在 )原因的思考？

外因和内因，外生变量和内生变量是最难判断的。我们每一个人都会有基本归因错误，即看待别人的时候总是从别人身上找原因，看待自己总是从外部找原因。一个思维模式和认知模式，构成了一个系统运转的模式，一种企业文化也是一个企业行为的内在逻辑。
 
所以，任何需求和行为模式总有其内在逻辑和心智模式。经济学的理性人假设肯定了资源稀缺下人的利己行为，在大多数情况下是适用的。但很多虔诚的佛教徒可能偏偏不这样，自己节省得不敢花钱，但是救济他人很慷慨，乍一看不符合经济学的模型假设，但是在佛教徒的人生观中是一个六道轮回的世界观，可能今生受苦（支出和投入），为的是来生的回报，所以他们的经济学是来生经济学，不是当世经济学。
 
我也曾苦恼，我有这么好的话题，这么好的展会，这么优惠的价格，这么好的场地，为什么还是没有人来买单呢？我与某人关系这么好，怎么不来呢？这时候需要的就是一种内在系统的思考模式，子非鱼焉知鱼之乐？一个外在的变量对系统会产生影响力，但内在的需求决定其行为模式。看起来一个议题很好，但潜在代表就是不愿意花钱，可能是觉得付费参会不值，可能是觉得以往有受骗的感觉，或者觉得TA认识主办方/赞助方的人可以免费，或者是其级别不够，公司不报销。我们也不要以为请来了马云，现场就爆棚，我看未必。会议成功，是一个多维度多变量的系统，会议本身作为一个系统，好的演讲人，好的知识产品，好的社交机会，好的餐饮品质固然重要也是必须的，但有没有人参会就要站在其他（参与者、出资人的）系统思考，比如客户的决策模式，参会预算，生意模式等。比如，我们曾经花大价钱请过刘润，但是在外贸行业他的影响力很有限，吸粉能力很差，这就是我们忽视了不同群体系统的内因。再比如，很多国际知名大会，到了中国以为凭借中国的人口优势，会议规模翻几番，结果是惨不忍睹，最后打道回府的多的去了。
 
系统运作的环境可能既是内因也是外因，很难分辨。内因思考就是要真正走进不同的相互作用的系统，将与相关的内外因素区分出来, 发现这些因素如何相互影响, 从而导致了所观察到的行为。同样的现象可能产生不同的行为，比如拿到一张票，如果是赠票，出席率就很低，如果是买的，出席率就高。遗失了一张电影票，如果是赠票就算了，如果是女友送的，肯定会偷偷再买一张。行为经济学对此有很深入的研究模型。

3.  什么是动态思考？

事物是发展的是辩证的，这不仅是思考方式也是一种哲学观。在会展行业，动态思考特别重要。会展活动是一个动态的发展过程，任何策划人都应该有计划性，随时间，地点和空间的变换调整策略和目标。为什么有早鸟价？如何减少no show？何时是注册的peak time，会议的半衰期是什么样的？需要经验和想象力。
 
很多时候，变化并非孤立事件，而是不同行为模式的相互作用，动态的平衡调节是很重要的思考工具。尤其是这么多内外部变量同时产生作用，所以系统复杂性就更复杂，蝴蝶效应也在所难免。再加上新趋势，颠覆式创新和破坏式创新对会议话题也很容易产生影响，有些很细节的话题适合作为一个议题，但不适合作为会议标题，因为客户关注点每年都在变化，其兴也勃，其亡也忽，同一个会，每年参会人群居然重复率很低，展览对行业变化可能稍微迟钝一些，但长远影响也不小。
 
做展览销售的资深人士都知道展览销售的黄金时间（这个行业客户制定年度预算的时间），做MICE的都知道这个行业的年会的档期是哪些时候等等。销售、营销和定价政策有什么影响呢？周期性趋势和能够用数字反映的都是硬趋势。

4.  什么是操作性思考？

就是理解一个系统不同部分如何相互影响,形成了这些行为模式。说的直白一点就是可行性，能不能落地，有没有人买单。每一种会议，每一种活动形式，每一种解决方案，产生不同的场景需求，有的客户会自己干，有的客户会选择外包（因为风险大需要转嫁责任和成本）。一个企业不同部门也有不同的行为模式，形成了不同的业务操作模式。有时候，你发现借调的人不好用，或者借出去的人回来后养成了一堆“坏毛病”很难管理，就是因为要适应新的环境，面对不同的人切换不同的操作模式。而不同领导喜欢不同类型的属下也是其操作性思考的原因——好用，心领神会，减少沟通交流成本。
 
再比如，为什么给政府和事业单位的方案一般用word版本，对企业的提案喜欢用PPT，这就需要了解系统运作的内因，内因产生不同的操作性行为。政府要合规，要走程序，要规范，word是必然的汇报工具，PPT是辅助的工具，公司追求简洁高效，需要现场决策的视觉效果和汇报的效率。

5.  什么是闭环思考？

闭环思考就是识别出将所有不同的相互影响的部分联系起来的、由多个相互影响的反馈环路(因果关系)组成的网络。如果说务虚会需要开放思维，天马行空，全局思维，高度思维，但是在执行过程之中就要有闭环思维。直白来说，就是有需求，有响应（有反馈，有结果）。在服务行业反馈特别重要，在自动化领域feedback就是核心，面对什么情况做出什么决策，形成一个回路（能否画出一个闭环导图）。
 
老板布置一个任务下去，员工口头答应了，后来不了了之，就是没有回路没有闭环。正确的闭环思考行为模式就是，向领导确认任务的背景，适用场景，要点，何时交付，交付标准，谁来验收评估，形成一个闭环反馈回路，这个方式就对了。正如，你向一个姑娘表白，一直没有等到答复，郁闷吗？行还是不行，什么情况下行，就是闭环思考。
 
团队的商旅服务由吃住行游购娱和会议和社交需求组成的，在设计行程优化线路时候，首先明确客户的goals和objectives才是设计产品完整闭环的基础。每一个大的系统（整个行程和服务旅程）又是由很多小的分支系统（细化的服务模块）构成的，即便再小的系统也要有闭环，迎来送往这个过程如何结束，上一个过程是什么，如何衔接？客户是谁，买单的是谁，被服务的是谁，需求是什么，怎么实现，满意度怎么测评，只有环环相扣，多个闭环构成一个大环才是完整的闭环。
 
有些商旅接待服务（包括IT服务），单独看每一个板块环节很好，但是串起来很差，因为缺少整体的规划能力，缺少一个跟到底的客户经理（因为客人不喜欢割裂的专业服务，需要流畅的体验，客户不喜欢对接你企业中很多部门的人，尽管每个部门的服务都很优秀），商旅服务中客人需要的不是一个导游而是一个领队，客人需要的不是一个司机而是一个完整的行程解决方案。闭环思考延伸出来的就是系统集成商，服务集成商的能力。

6.  什么是科学思考:

这个就比较容易理解了，我党提出科学发展观，告别传统的GDP发展模式，提出了综合了环保代价的绿色GDP模式，这就是科学发展的思考。科学思考需要将数学模型和模拟实验作为假设予以应用，解释反馈和行为之间的联系，再进行优化修改，工业仿真，数字孪生，贝叶斯反馈都是科学思考方式。模型不准确不要紧，每增加一个变量产生不同行为，再进行优化。我们的人口政策很糟糕，以为想当然的开放二胎就是生育高峰，也是因为假设模型不正确，引入的内生变量不够多的缘故。
 
人的大脑不懂科学思考，但是会根据行为进行直觉判断。比如，我们看到了像新加坡这样的独裁 政 府发展经济做得好，就以为新加坡模式是亚洲模式的代表，这就正如我们看到一个独臂的运动员跑了第一名从而推断独臂具有运动优势一样荒谬。科学思考要考虑一般性和独特性。任何系统都有缺陷，因为考虑到的变量有限，任何一个完美的系统到了一个更高的维度（系统），又需要调整。所以，哥德尔提出“不完全性定理”，讲任何一个系统凡是自洽的必是不完全的。
 
人是组织和文化的产物，一个爱喝黄酒的上海人到了北京，肯定也会减少黄酒的消费，增加二锅头的消费，如何思考变量，如何设计模型，需要科学思考。会展活动是一个复杂的活动系统，不同人群，不同时空，需求都不一样，对产业变化弹性很大，因此策划和设计的难度就很大。瑞达里奥毕其一生都在用科学发展的思考优化他的投资模型。

7.  什么是同理思考？

同理思考在服务行业尤其重要，看一个企业是否是以客户为导向，你参加一个企业内部的会议就知道，产品经理、服务经理是站在自己的产品设计，交付效率，营收和利润的角度看问题还是站在客户的角度看问题？毕竟需求是客户提出来的，买单的也是客户，同理心是商业逻辑的应有之义，但是KPI打破了一切，部门割裂，KPI第一，产品交付第一，忽视了客户不同场景下的需求，后续兼容扩展的需求，人员流动性大，只重视一次性的简单的高效的交付在整个2B行业是共性问题。当然这也是企业文化和制度决定的，不是员工没有同理心。
 
道德起源于情感，情感的基础是同理心，你看到一个人受伤流血，心头立马一震，感觉流血的就是你本人一样，因此同理心产生了恻隐之心、同情心、慈悲之心、仁爱之心，从而延伸出普世价值，包容，理解，关怀，公平，正义等，均是由普通的同理心产生的。经济学的奠基人亚当斯密受到亦师亦友的道德哲学家大卫休谟的影响很深，斯密在国富论之后写出了另一本其实更重要的书《道德情操论》，我们看到的是经济学人性之中不仅有逐利的自私更有神性的光辉。
 
站在客户的角度看问题，是产品人，策划人最基本的思考，在互联网时代，物理分割后，数字化在某种程度上割裂了人数字化的同理心。我们很多设计和产品不好用，就是没有用户为中心的思考，用为为中心的思考就是换位思考的同理心。很多企业，包括BAT，可能说的是以客户体验为中心，实践中还是以利润为中心，这就很难产生同理心的制度文化。
 
我相信看起来无生命的互联网产品也是由一群设计开发他的人的集体同理心所决定的，集体同理心的能力决定了是否用户友好型。
 
一个职业经理人的同理心，既要考虑外部客户，也要兼顾内部平行部门的内部客户，探询当前的外部需求假设与内部的供给能力之间寻求最佳的平衡，知行合一，心口合一。
 
数字化时代的同理心需要想象力，因为客户在境外，需要发挥超越空间的想象力。可能喜欢文学作品的设计师的同理心比纯粹重视统计学逻辑的好一些，因为文学作品有想象力。

8.  什么是类型思考？

品类、客户群体、适用场景，想必大家耳熟能详。为什么不同的客户，会选择同样的活动类型？理解不同的反馈结构会在各种不同条件和环境下产生出同样的行为就是类型思考。直白的说就是适用场景，适合哪些人群，用户画像，行为特征。同样的客户类别，同样的活动，为什么有不同的流程？
 
以上八大思考构成了一个闭环的系统，有宏观的和微观的，有理性的也有感性的，有内部的也有外部的，今作此文，不仅是因为系统越来越重要，也是向系统思考提出者致敬！
 
老早之前读书的时候，某位老师特别喜欢布置团队作业（group assignment），要抽签组队，还不允许小组成员各做各的然后硬拼接起来，在完成作业的过程之中，团队中的每个人不仅要完成各自的作业，还需要完成一份独立的group dynamic report (团队动力学报告)，就是你为你的团队贡献了什么，你是怎么解题的，你是怎么想的，你的同伴怎么想的，你们组是怎么决策的，怎么配合的，有哪些困难。当时不理解老师的良苦用心，今天看来，就是在培养学生的系统化思考解决问题的能力。小组作业是一个动态的完成过程，服务交付也是一样的，作为一个会议人，面对复杂系统，复杂交付，需要系统思考能力。
 
为什么在MICE行业培养一个高级项目经理需要10年呢，因为复杂系统不仅需要系统化的思考，还需要实践操作来检验，与很多经验是可意会没办法言传的，到了一定年纪才知道，才能变成智慧，智慧就是一种系统的解释能力，最高级的智慧就是难以言说，比如禅。
 
写了很多，不见的都对，8大领域也不见得理解的都正确，这也正是系统思维的魅力之处，每个人看到的是不一样的，任何解释若是自洽的必然是不完全的。