前几天应长沙会展办邀请在2018长沙市会展行业培训班上做一个分享，虽然停留时间很短，但有幸借机聆听了仁创会展集团熊震先生关于会展企业文化建设的演讲，很是触动。

熊总提出，人是会展公司的第一大资本，所以管理者必须“将心注入”，才有出路。于是有了仁创的两J文化：军队文化+家庭文化。关于会展企业两J文化的具体打造，大家有机会可以去请教熊震总。

对于会展和活动管理公司而言，人是最宝贵的资源。

为此，首先要设计科学合理的组织机构，以利于发挥团队成员的积极性和创造力。组织机构设计有一些基本原则，其中包括职责权对等原则；有效管理幅度原则，即管理人员的直接下级人数应在一定范围内；专业分工和协作原则，即兼顾专业效率和组织目标的统一性。

人力资源管理与组织机构设计是相辅相成的。对于活动组织机构，人力资源管理就是通过建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，帮助实现活动的预期目标，提高活动组织者的竞争力。这是一项十分复杂的系统工程，主要包括人员规划、人员招募、激励、培训与绩效评估等。

今天，主要谈谈会展和活动企业的人力资源管理问题。

所谓人力资源规划，是确定举办一次活动对人力资源的需要以及确保机构或组织在恰当的时间里、在恰当工作岗位上有相当数量的合格人员的过程。

对于会议、展览会等特殊活动，人力资源规划的实施步骤为：

（1）确定活动目标对组织中具体工作的影响；

（2）确定实现活动目标所需求的技能和知识（对人力资源的需求）；

（3）根据目前的人力资源确定追加的人力资源需求（净人力资源需求）；

（4）开发行动计划满足预期的人力资源需求。

通过确定活动管理公司的人员需求，人力资源规划可以帮助活动经理根据规划要求招募公司未来一段时间所需的人员。

在整个人力资源规划中，工作分析是所有人力资源职能的基础。

工作分析是确定并报告与活动的某一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，它能明确工作所包含的任务，以及工作承担者成功地完成任务所需的技能、知识、能力和责任。

在进行工作分析时，要列出所包含的工作任务并确定成功完成这些任务所必须的技能、个性特征、教育背景和培训。表10-1说明了通过工作分析可以获得的一般信息：

表10-1  工作分析提供的一般信息

工作分析不仅涉及对活动管理工作内容的分析，也涉及对分析结果的报告，这些通常以工作说明书和工作规范的形式呈现出来。表10-2概括了活动管理工作说明书中通常需要包含的信息：

表10-2  活动管理工作说明书的内容

资料来源：Delapa, J.A. Job Descriptions That Work[J].Personnel Journal, June, 1989,pp156-160.

从组织者的角度，主要有3种人在办活动：企业等组织内部的活动策划人（Inhouse event planner），专业会展和活动公司员工，以及独立活动策划人（IEP）。

从活动服务（Event Service）的角度，主要有两种基本类型：

一是面向组织者的与活动生产有关的服务，服务对象是活动的主承办方，如策划、承办、技术、现场管理、清洁、安保等；

另一种是在活动中提供给参与者的各项服务，如餐饮、接待、问询、打印、住宿、旅游、急救等。其中，很多服务要由专业人员来完成，典型的人员包括志愿者、主持人、演讲人、口译人员、速记人员、模特、礼仪小姐（或礼仪先生）、演艺人员、安保人员、清洁人员等（刘春章，2016）。

以第一种为例，面向公司活动、行业协会、政府活动或其他不同类型的活动，提供服务的人员情况也会存在较大差异。

例如，以公司活动为例，在小型公司中，会议策划者的头衔并不能完全体现公司会议策划的职责。公司会议策划者并不在会议策划部门工作，而是在需要举办会议的部门中受上级管理者的支配行使会议策划的职能，如市场营销部门、财务部门等。

然而，在微软、可口可乐等大公司中，会议策划部门的规模和每年在全世界召开各类大小型会议的专业会议策划组织相差无几。这些公司活动策划者大多走在会议策划行业的尖端，在行业内十分受人尊敬。他们通常是专业会议策划组织的成员。在获得专业认证的公司活动策划者中，32%为注册会议专家（CMP），11%为注册会议经理（CMM）。

但不管怎样，一旦确定了活动中所需要的工作角色，最好编制一张组织机构图（organizational chart）或者一份员工计划（staffing plan），以设定活动管理团队的结构。这样能让团队的命令链（chain of command）一目了然。例如，苏格兰城镇视觉艺术节（X-Town Visual Arts Festival）的组织结构如图10-1所示：

图10-1 苏格兰城镇视觉艺术节组织结构图

TIPS：美国会展行业的主要工作岗位及职责

国际展览与活动管理协会（IAEE）列出了会展行业主要工作岗位及其相应的职责（注：IAEE主要讨论了展览行业的工作岗位，考虑到该协会的工作范围已扩展至一般意义的特殊活动，我在编译时把会议和展览归并在一起了），如下表所示:

资料来源：国际展览与活动管理协会（IAEE）官方网站

其实，除了活动策划和组织层面的第一类专业服务人员，还有大量来自供应商企业的人员，常见类型如下：

1、活动场地租赁商

2、广告设计、制作与印刷商

3、翻译公司

4、会展设计与搭建公司

5、礼仪公司

6、演艺公司

7、烟花设计公司

8、鲜花供应商

9、物流公司

10、住宿与餐饮供应商

11、广告代理商

12、视听设备供应商

13、灯光照明供应商

14、保安公司

15、停车服务供应商

16、其它

三、人员的遴选与管理

1、人员招募

图10-2说明了工作分析、人力资源规划、招募和选拔过程的关系。活动组织机构既可以从现有人员中选拔人员来填补某项职位空缺，也可以从组织外部招募人员来满足岗位需求，外部招募来源包括广告、职业介绍所、员工推荐、校园招募等。

图10-2 人力资源规划、招募和选拔的一般过程

活动管理是一个创造性的行业，因而活动组织机构要特别关注员工的招募状况。为了保证员工的质量，在招募时应严格坚持任人唯贤和量才适用原则。其中，量才适用是指根据每个人的专长和能力、志向和条件做到才以致用，各得其所。

因此，要对活动管理任务和员工进行研究，明确特定工作岗位对工作人员的要求，并掌握每个员工的能力与志向，使得两者相互匹配，从而使人力资源发挥出最大的效用。

2、人员激励（略）

3、培训与发展

对活动组织机构而言，资金和技术构成了硬件，工作人员便是软件。其中，在软件建设上，一个十分重要的手段就是培训。通过培训，员工除了可以提高知识和技能方面、提升工作效率外，还可以获得自身的发展机会。

因此，要培养出具有一定竞争力的人力资源为自己服务，活动组织机构就必须努力挖掘内部潜力，建立一套科学的、行之有效的培训体系。

培训机制的建设要遵循目标化、反馈性和全过程原则。其中，“全过程原则”是指活动管理人员的培训机制不应该仅仅围绕人力资源部来运转，该机制的影响范围要扩展到活动管理的全过程，即员工在工作的同时接受培训。

写到这里，顺便说一下刚结束的第五届会展人交流日。赛诺讯的马国宜老师深谙高品质的培训对于广大会展和活动公司的价值，并将其运用到自己项目的营销中。虽然也有不少自费参加交流日活动的从业人员，但我相信，绝大多数都希望公司有整体的培训计划。

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4、绩效评估（略）