从今天开始，“活动管理全攻略”开始进入实务部分了，但大家要做好心理准备，我讲实务是一定要和原理、框架等相结合的，不是单纯的能力范畴（know how），还有知识（knowledge），只有这样，才能真正把活动做好（Ability），知其然也知其所以然。

知识、技能与能力之间的关系

第五讲讨论活动管理的基本流程。

活动管理公司必须开展系统管理，进而从特殊活动需求的角度去调用最合适的资源，满足众多参与者的期望。

按照Getz提出的节事活动管理模式，一个完整的节事活动管理模型应该包括4个相互关联的部分：节事活动、内部环境、社区文脉以及外部环境（Getz，1997）。这种相互联系是通过输入和输出来实现的，所谓输入，就是策划和组织节事活动过程中所需要的一切；输出则是各种管理功能及节事活动的效益。

所谓过程，就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：一是与项目管理有关的过程，主要涉及项目组织和管理；二是与产品有关的过程，主要涉及具体的产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。

美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）推出的《项目管理知识体系指南（PMBOK® Guide）》（第6版）将项目管理过程分为启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组（阶段），每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术，并通过各自的输入和输出相互联系，即一个过程的成果或结果可能成为另一个过程（不一定在同一个过程组）的输入。如图5-1所示：

图5-1  项目管理的一般过程

与第5版相比，《项目管理知识体系指南（PMBOK® Guide）》（第6版）所确定的大多数情况下项目管理中所使用的十大知识领域不变，但两个领域的名称稍有变动：一是将“项目时间管理”改为“项目进度管理”，将“项目人力资源管理”改为“项目资源管理”。具体内容如表5-1所示：

表5-1 项目管理的十大知识领域

资料来源： 美国项目管理协会（PMI）. 项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）第六版. 2017.

下面就项目管理过程，对活动管理各阶段做点简要分析：

1.研究、策划阶段

需要有洞察经济走势的能力，包括对于宏观经济、区域经济、产业经济等多层面发展趋势的研判；需要掌握市场调研、财务预算的基本方法；需要分析展会的利益相关者以整合资源；需要懂得会展项目的设计及其可行性评估的技术。

这些知识，可以帮助项目经理从战略到战术两个层次把握会展项目的发展前景和可操作性。

2.计划阶段

就是在一定的时间空间里有步骤的安排经营管理工作，即把项目工作按时间顺序分解为更易于管理的单元或环节，如分解为展馆租赁、团队组建、财务预算、展商招揽、市场推广、观众邀约、配套活动、现场接待、危机处理等。

有专家建议遵循80小时原则，将一个贯穿一年左右的项目工作计划，按80小时细分为短期任务，让团队成员明确目标，自己也好管控。

3.组织筹备阶段

包括供应商 、市场营销、广告传播、销售、赞助、物流、财务等控制。

4.现场管理阶段

包括场地布置与拆除、服务、沟通、设备管理、法律、技术和风险等管理。

5.事后工作阶段

项目总结是“抓手”。围绕活动项目总结展开的项目财务决算、效果评估、业绩考核、数据处理，以及对于下届项目的安排，包括针对本届不足而采取的改进措施，是促使项目持续进步的系列工作。

Getz（1997）、Goldblatt（1997）、Watt（1998）、O’toole和Mikolaitis（2002）、Allen（2002）以及Shone和Parry（2004）等学者或业内从业人员先后提出了理想的节事活动管理流程或模型，尽管所用的术语不尽相同，但基本思想没有太大区别。其基本过程都包括：调查研究；明确目标及其可行性；策划和制定初步计划；组织和协调；项目实施；结束收尾工作；活动回顾和评价（Tum et al., 2006）。

1、Joe Goldblatt活动管理模型

2001年，国际特殊活动学会（ISES）首任主席、被誉为“现代活动管理之父”的乔·戈德布莱特博士（Joe Goldblatt）就提出了著名的Goldblatt活动管理模型（The Goldblatt Event Management Process，见图5-2）。但从图5-2可以看出，戈德布莱特把研究与策划分开，并且把活动的前期筹备和现场管理放到了一起，统称为“协调”，这种概括存在一定的缺陷。

图5-2  戈德布莱特活动管理模型

不论是会议、展览会，还是婚庆、旅游节庆或者其他，每个一般意义上的会展项目都属于不同类型的活动；而且每个活动就是一个项目。以展览会为例，以戈德布莱特活动管理模型为基础，并结合展览会的特点，可以勾勒出展览项目管理的基本流程及主要内容，如表5-2所示：

表5-2  活动管理模型对展览项目管理的指导作用

注：我把research和design归到一起，统称为研究与策划阶段。在一些英文原版著作中我们会看到，有一个工作阶段那就是规划（在计划之前），主要解决概念、主题、愿景、使命、发展战略、目标、商业计划等问题。我在新书《会展项目管理》（高等教育出版社，将于2018年8月出版）中对此有专门的论述，该书是站在活动视角讲一般原理和方法的，全书提纲如下：

2、Watt活动管理过程模型

瓦特于1998年提出了活动管理过程（The Event Planning Process）模型，该模型把活动管理流程分为7个基本步骤，即概念、可行性研究、活动目标、执行要求、执行计划、监控评估与未来方案，这7个步骤构成了一个循环，如图5-3所示：

特别值得一提的是，Watt从内部资源与外部关系两个方面对活动管理的每个步骤进行了描述。例如，他认为，活动目标一方面是由客户需求决定的，另一方面取决于活动组织者的发展计划。

3、Allen活动管理模型

Allen等人（2002）在Getz模型（1997）的基础上，将活动管理过程（The Event Planning Process）分为7个步骤，包括活动概念的形成/竞标、可行性研究、继续或终止决策、规划和执行、改进/细化、结束以及评估反馈，如图5-4所示：

图5-4 Allen活动管理模型

总体来讲，Allen活动管理模型与Watt活动管理模型十分相似，但Allen等人考虑了申办、现场管理等环节，Watt则强调了应该同时从内、外部环境来考虑活动管理的每个步骤的工作。

4、Tum, Norton和Wright活动管理模型

Getz（1997）认为，每个一次性的特殊活动都有明确的开始和结束时间，他主张利用项目计划方法来组织节事活动；而且“一旦节事活动开始，便不可能有重来的机会”（Allen, 2000）。

Wright于2001年提出了一个预想的活动运营管理模型（Event Operations Management Model），该模型提供了计划和组织节事活动的基本方法，后来Tum, Norton和Wright（2005）根据活动产业的特征对其进行了补充，如图5-5所示：

在上图中，活动管理模型被分为分析、详细计划、执行和绩效评估4个阶段。其中，分析阶段的主要工作是进行活动或组织者的内外部环境分析，并明确活动的目标及目标市场；详细计划阶段的工作内容包括活动选址、产品开发、服务设计、供应链管理、风险管理等举办节事活动所需的所有计划活动；执行阶段主要关注如何按既定的计划进行资源配置，以及人力管理、容量管理和工作时序安排等内容；绩效评估即在活动结束后使用一定的标准来测评和修正活动运营的效果。

事实上，上述模型对节事活动管理各阶段的划分并不科学，因为彼此之间的工作内容有明显交叉，而且对部分工作内容的归并不合理。例如，将活动目标和目标市场的确定归入分析阶段可能更加准确等。

5.重大活动管理系统

掌握重大活动举办过程的一般模型（the Generic Model of the Mega-Event Hosting Process），有助于研究人员和活动组织者更加准确地判别利益相关者对包括公众参与在内的各种相关事宜的理解怎样以及在哪一个阶段将发生改变（Haxton, 1999）。

图5-6中的“重大活动的一般管理系统”是根据著名活动管理及节事旅游专家Getz和Frisby的原有模型（1988）修改的：

图5-6  重大活动的一般管理系统

我们可以从时间和空间两个维度来理解这张图：从空间上来看，重大活动受宏观环境、社区环境、组织者和活动自身特点的影响；从时间上来看，与一般节事活动一样，重大活动也基本上可分为研究、计划、组织/营销、运营以及评估/事后工作等5个阶段。

关于活动管理的基本流程，我们可能还可以找到更多框架或模型。比如，今年年初偶得的Chris Powell活动管理7P's，也很有洞见。

图5-7 活动管理7P's

请大家注意，今天我们讨论的只是活动管理的基本流程，不是执行方案、ESG或Rundown。上述框架，细看必有收获。今天就写到这里，如果您觉得有启发，欢迎转载，让更多业内人士Get到新知。如果连转载也懒得动手，就只能赞赏了。