联合劝募协会（United Way）的经验是：如果想让人们参与到慈善事业中，不能仅仅去要钱，而要真正和他们产生互动。应用数字技术，是在大范围内实现这一点的最佳方式。数字战略还提高了捐赠者保留率，并帮助组织与部分捐赠者重新建立联系。这一点对其他非营利机构同样重要。
联合劝募协会（United Way）发源于19世纪80年代的美国科罗拉多州。当时工业化正在推进，大量人口从乡村迁移到城市。小城镇保留着社区氛围，人们彼此认识、相互扶持，形成一种经济安全网。大城市的社区氛围比较淡薄，所以搬到大城市的人就失去了安全网。各地商业领袖希望改善这种状况，所以建立起收集员工捐款的体系，将所得款项拨给本地慈善机构。1970年，为更好地组织工作和对外宣传，联合劝募协会采用了“United Way”的统一名称。
建立直接联系
1981年，布莱恩·加拉格大学刚毕业就加入了联合劝募协会。那时候，企业捐款是装在大信封里送来的，里面可能有现金、个人支票，还有一份清单，列出同意直接用工资进行捐款的员工人数和总金额。出于隐私保护，企业不会透露捐款人的信息。
过去几年中，该协会寻求改变这种模式，尝试从以B2B为主的筹款模式，转变为B2B2C模式。前一种模式中，主要与企业打交道；后一种模式中，主要与捐赠者个体建立更直接的联系。员工工资仍是捐款的重要来源，但协会开始利用网络互动平台。这种新模式加强了协会与捐赠者的交流，让他们更深入地参与协会的使命。
90年代，直接工资捐款处于高位，是协会最大的捐款来源。自此之后，个人捐赠逐渐占据更大比例。目前为止，超过2.5万人向协会捐赠1万美元以上，超过600人捐赠100万美元，35人捐赠1000万美元或更多。（从B2B到B2B与2C结合，走向扁平化，是协会社团和企业组织的一个趋势，编者注）
数字化转型
2002年，布莱恩·加拉格成为美国联合劝募协会CEO，并在几年后主导了与国际联合劝募协会的合并。当时，协会已经将联合劝募协会从地方慈善机构联盟转变为加盟机构。各加盟协会独立进行募捐，全球协会则从总收入中提取一定比例。协会负责品牌推广、提供基础设施和战略指导。过去10年中，数字转型是协会的一个战略核心。
协会的数字战略形成过程中的一个关键事件发生在6年前（应该是2012年，编者注）。当时布莱恩·加拉格在达沃斯世界经济论坛上和Salesforce CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）参加同一场讨论，谈到了组织如何与客户和其他利益相关方更紧密地联系，他们聊起了星巴克的故事：2008年，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）时隔8年重新担任星巴克CEO，他做的第一件事就是开发一款应用，征集顾客对店铺的改进建议。
星巴克统计出提及次数最多的10项建议，让顾客投票，然后将得票前五名的建议付诸实施。在星巴克重振业绩的过程中，这项举措提高了顾客参与度，带动了收入增长。这个故事强化了布莱恩·加拉格的一个信念：如果想让人们参与到慈善事业中，不能仅仅去要钱，而一定要真正和他们产生互动。应用数字技术，是在大范围内实现这一点的最佳方式。（会议是很好的启发机会啊，星巴克的案例启发了很多行业，编者注）
建立直接联系
布莱恩·加拉格就任CEO以来，受金融危机余波影响，联合劝募协会的总收入有所起伏。但协会对员工和企业捐赠的依赖程度降低，与个人捐赠者建立了更紧密的联系。
2015年，协会设立了内部数字服务运营小组。协会与11个分支机构合作搭建网站，让捐赠者以趣味性、交互性的方式建立在线档案。协会可以据此定制捐赠者可能感兴趣的内容，比如相关文章或志愿活动机会。协会得以建立捐赠者数据库，容纳超过100万名捐赠者和超过5亿美元捐款的数据。
接着，协会开始评估捐赠者行为。协会发现，和20年前填写纸质调查问卷的捐赠者一样，参与在线互动的捐赠者捐款金额更高，且每年都进行捐赠。参与在线互动的分支机构，捐赠者平均年捐款金额增加了6.5%。通过数字广告，协会获得了超过7万条捐赠者线索。转向在线互动模式同样帮助协会节约了成本——参与的分支机构营销开支减少超过100万美元。
与Salesforce合作
2017年，布莱恩·加拉格又在达沃斯遇到了salesforce的CEO贝尼奥夫。他们这一次聊到了数字工具帮助其他类似机构与捐赠者互动的潜力。Salesforce的CEO提到了在客户关系管理软件方面的专长，能够解决这方面的需求：能收集个人关系信息，让人们更容易彼此沟通。贝尼奥夫说他的公司已经在做一个应用，能够基本满足协会的需求。（一回生二回熟，会议是很好的销售和增加信任的机会啊，编者注）
当时，联合劝募协会本来觉得这是一项有偿服务，但很快意识到双方应该合作：联合劝募协会与Salesforce合作打造一个面向广大非营利组织的平台。协会无意进入科技行业，所以需要合作伙伴。Salesforce是非常理想的合作对象，因为协会的很多企业合作伙伴都了解或正在使用它的软件产品。2017年年底，协会签约几家公司进行试点，其中包括Anheuser-Busch。
平台的使用方法：
会员登录后可查看个人主页，包括个人档案和照片；会员可以查看个人所有捐赠和志愿活动详情；可以浏览联合劝募协会、公司和自己选择的文字内容。平台应用Salesforce的Einstein人工智能功能，智能随着使用次数的增加而提升。
如果会员在平台上的活动显示某人对特定领域感兴趣，如乳腺癌知识普及、早期教育或低收入家庭住房，平台就会推荐相关的内容、政策新闻或志愿活动机会。和Salesforce这样的公司合作的一个好处是，它具备足够的资源，可以每三个月升级一次系统，因此平台的功能会越来越强大。此外，如果人们首次创建档案时在某家公司工作，换工作或独立创业时也不必更换档案，这在跳槽更加频繁的环境中尤其重要。
就任CEO以来，布莱恩·加拉格一直强调，协会的使命不是募集捐款，而是推动社会变革。为此，协会需要进行内容创造，并设法让人们了解协会想要改变的社会政策。数据显示，协会的努力正取得成效。过去10年中，协会聚焦的议题包括健康、教育，以及基层人士的财务稳定性。很多证据显示，协会的工作已带来进步。
进行对标
2018年，协会继续新模式的试点，效果非常好。一般来说，当捐赠者不再向联合劝募协会捐款，这并非出于他们的个人决定，而是因为他们换了工作，或是因为协会无法继续联系他们。数字战略减少了这类情形，提高了捐赠者保留率，并帮助协会与部分捐赠者重新建立联系。
当协会将新模式与其他非营利组织对标时，协会尤其受到鼓舞。Greenpeace和AARP是其中两个例子。不久以前，Greenpeace面临挑战已转向直接面向消费者的传播方式，力图建立一个帮助个体发声的生态系统。联合劝募协会部分借鉴了这个思路。协会还很欣赏AARP的转型方式。该组织与商业实体建立联系，为会员真正创造价值。这帮助它获取足够的收入，从而对关乎会员利益的政策制定产生影响。AARP从单纯的服务心态（“协会能为会员做什么”），转变为建立在商业合作基础上的运营模式。
全球经济正在发生变化。出国定居的人越来越多，移民也不断增加。引领联合劝募协会扩张的“婴儿潮一代”正在退休，取代他们的“千禧一代”则以不同的方式和雇主建立关系。同时，在数字技术的影响下，传统商业模式正在瓦解。
在这种背景下，协会需要找到凝聚人心、搭建社区的新方法。这不是高深的科学，而是很久以前那次纸质问卷调查的21世纪版本。问问人们关心什么，和他们交流，提供他们感兴趣的信息，然后请他们伸出援手——成功的几率还是很高的。
以上信息根据《哈佛商业评论 中文版》2018年第9期改写，作者作者布莱恩·加拉格（Brian Gallagher）
补充阅读：
另外2个来自《会员经济》的案例，《会员经济》是咨询专家罗比·凯尔曼·巴克斯特的专著，中文版由中信集团今年3月份出版，里面提到了2个协会的案例，其中数字化转型也是一个细节：
案例1：
私人照片管理者协会：以低成本实施会员制
对卡西·尼尔森来说，2007年是私人照片管理者协会收入严重缩水的一年。作为一名成功的“创意记忆顾问”，她连续17年拥有稳定的收入。但到2007年已无法以此为生，因为数码摄影扼杀了相簿美编行业（她供职的“创意记忆公司”也倒闭了）。
尼尔森知道，在数字时代，人们需要找到新的方式来管理他们的照片，她开始帮助他们。她告诉我说：“我就像一个数码影像极客小组，帮助人们找图片，扫描旧照片，并学会使用新网站管理他们的照片。然后他们寻求帮助，创作相册、幻灯片和其他图片产品。对我来说，这是一个令人兴奋的时刻，我意识到人们需要一个擅长管理照片的人帮助他们。”
没过多久，消息就传开了，尼尔森不仅收到了客户的询问，也收到了想要效仿者的询问。2009年，她建立了一个名为“私人照片管理者协会”的在线社区，会员每年最低只需支付几百美元，就可以学习尼尔森的实际操作方法，获得用于推销其服务的标准演示资料，并参加尼尔森组织的技能认证课程。到2014年，这个新兴的协会已经吸引了来自六大洲的500多名专业人士。
尼尔森以包月方式付费给网页设计师，还投资购买软件强化网站功能，在YourMembership.com和GoTo Meeting.com等软件供应商的支持下，在线研讨会得以如愿进行。要不是多了上述这些支出，尼尔森只需负担基本开销即可，她主要是靠个人力量在经营这个协会。
案例2：
塞拉俱乐部：重新思考会员制的好处
塞拉俱乐部成立于1892年，现有会员和各类支持者共计240万人，是世界上最大、最受尊敬的环保组织之一。然而，塞拉俱乐部负责业务的高管米歇尔·爱普斯坦注意到，它和绝大部分会员的关系非常疏离，以至于会员连会员资格已经失效都不知道。除了电子邮件，对许多会员来说，与这个俱乐部的真正互动很少。
虽然其覆盖范围扩大到了数百万人，但它更像一个关于捐助者和坚定的环保支持者的数据库，而不是一个会员密切参与的社群。尽管它在美国的50个州都有积极的活动人士（现在依然如此），但对于大多数会员来说，它并不是一个真正意义上的俱乐部。
爱普斯坦向透露了塞拉俱乐部为了扭转这种局面而采取的几项重要举措：
重新考虑会员制的好处，以吸引更多的会员。
增加按月捐赠的会员的比例。塞拉俱乐部只有大约5%的会员每月自动捐款（在绿色和平组织，这个比例约为50%）。增加一个新的、免费的在线活动平台，吸引人们加入俱乐部。
为了创建会员社群，并扩大其覆盖面，塞拉俱乐部也建立了一个网络社群。2014年6月，它发布了一个名为ADDUP.org的在线平台（测试版）。这个网站既有脸书的社交功能，也践行了“网络点击行动主义”的理念，即利用网络作为主要手段，去影响公众对各种环保行动的看法。
该平台还给会员提供了在现实世界中参与本地活动的机会，主要目标之一是让会员和非会员在本地参与各种环保活动。最初，推广仅限于塞拉俱乐部的现有会员和支持者，但后来开始让现有会员推荐朋友加入，旨在实现病毒式传播，吸引会员的朋友。测试阶段结束后，它将对所有人开放。上过该网站的人就算还不是塞拉俱乐部的会员，也会持续收到电子邮件，鼓励他们成为塞拉俱乐部的会员。
关于会员经济，订阅经济对于会展主办、协会行业社团而言，具有一定的参考价值。
